浅谈物流企业成本管控的意义和方法

文/梁荣国

浅谈物流企业成本管控的意义和方法

文/梁荣国

摘 要：成本管控的意义远远不止节约了相关成本这么简单。成本管控需要财务部门提供准确的成本核算依据，需要落实考核奖惩机制，更需要持之以恒、与时俱进地根据企业自身情况和市场情况不断完善管控内容和管控手段，进而为企业降本增效、增强市场竞争能力做出应有贡献。

关键词：企业；成本；管控

随着社会分工的不断细化，每个企业都承担着不同社会职能，都在向其他企业或人员提供着自己产品或服务。同时，也在接受其他企业或人员提供的产品和服务。

因此，企业的成本支出每天都在发生，每个企业都有着自己的成本控制和管理的方法。但仍有部分人认为成本降低是有限的，是问题的末梢，销售才是源头。这种观念显然有失偏颇。笔者结合自己多年的工作实践，也谈谈企业进一步加强成本管控的重要意义和实用方法。

一、物流企业成本管控的重要意义

1. 降低产品和服务价格，提高市场竞争能力。“成本领先战略”已成为不少企业市场竞争取胜的战略选择之一，控制和管理好企业成本，就能够为产品或服务市场定价赢得空间，就能够为企业赢得市场、赢得客户创造条件，也能够为企业创造更为丰厚的盈利奠定坚实基础，其意义绝不亚于开发新客户。

2. 确保产品和服务质量，提高客户满意度。企业因业务分包而产生不合格产品和服务的事例并不少见。做好供应商选择，不仅能够降低企业成本，而且合格供应商能够提供良好的产品和服务，从而保证本企业向客户提供产品或服务的质量，减少残次产品，既确保了客户满意度，又减少了残次品损失成本，避免了因处理供应商质量事故而造成的双方直接损失。

3. 规范过程控制，有效预防腐败行为的发生。企业的成本主要是体现在购买其他企业或人员的产品和服务方面。因此，有部分职业道德和法制观念不强的人员容易在对外采购中觉得有机可趁，以权谋私、中饱私囊，出现腐败行为。规范成本支出的流程和采购方式，有利于从源头上堵塞漏洞，可有效预防腐败行为，减少企业不必要支出。

4.控制付款账期，改善企业现金流。对长期合作、业务量较大、有一定实力的供应商，可以向其争取月度结算甚至季度结算的方式，合理控制应付账款周期，改善企业现金流，节约相关财务费用。同时，一旦供应商出现事故责任，也为追究供应商事故责任保留了有效手段。

二、物流企业成本管控的基本思路

1. 牢固树立“滴水不漏”的成本控制观念。企业的每位员工既是企业利润的创造者，又是成本的消耗者。企业的产品、服务从制造或提供开始成本控制就随之而至，直至产品销售出去或服务提供终止。因此，成本控制和管理必须 “全员参与、全程管理、全面实施”，积少成多，不 能有遗漏和留有死角。

2.坚持“社会化选择”、“制度化建设”两个原则。社会分工的专业化为企业成本管控创造了条件，过去“小而全、大而全”的模式往往造成工作量不饱和、企业成本居高不下。专业化的社会分工，意味着工作效率提升和成本开支减少。凡是除企业核心业务和核心资源以外的业务环节，只要向社会采购的产品或服务成本低于企业内部成本的，均可以采取社会化选择。在实施社会化选择时，必须加强制度化建设，厘清责任、完善流程，建立行之有效的采购分包制度，并注意加强动态管理，使采购分包制度时时符合本企业和市场实际情况。

三、物流企业成本管控的具体做法

1. 企业内部控制成本的主要方法：

（1）刚性控制 根据企业以往成本数据和实际承受能力，制定企业成本支出的控制线。如企业公务车管理，涉及修理、燃油、路桥停车及保险等开支。虽有相关制度，但执行过程中很难区分是否真实费用，有无跑冒滴漏现象发生，抑或发生造假的报销费用。公务车辆多集中企业中层以上的管理人员和少数员工身上，多数员工都有不满。通勤班车乘坐也是坐了就享受，不坐就不享受，对不坐班车的员工有失公允。

在这种情况下，采取交通费用改革，根据工作岗位不同明确相应交通费用标准，乘坐通勤班车者在交通费用中予以扣减。与原先提供业务用车相比，不仅节约了成本，而且刚性控制了成本；调整了内部利益分配格局，减少了琐碎的报销程序，减少了内部矛盾，有利于营造企业和谐氛围。

（2）定额控制 就是在总业务量不明确的情况下，根据企业生产实际和过往积累的成本数据，设定合理的单位消耗成本。定额控制可以随业务量增加而增加总的成本消耗量。如运输车辆百公里油耗、堆场作业机械每标箱耗油量。定额管理可以促使设备管理者妥善养护设备、合理堆存、减少货物堆存不必要的倒腾，从而减少企业成本支出。

（3）更新技术 关注技术进步，及时更新技术可以为企业节约成本。如通讯技术，及时将电话总机系统升级，采用光纤入户、数字技术，对外直接使用市话号码、对内使用内部号码，可以减少直拨电话门数、减少每个月号码基本费用开支，节省接线员人力开支，而且可以享受大用户长途话费折扣优惠。通讯的畅通、通话质量的提高、整齐的号码资源，彰显企业实力，提升企业形象。新材料、新工艺等都需及时关注、适时采用，有利于企业降本增效。

（4）匹配原则 即成本发生要与业务量或企业效益相匹配。如人工、招待费、差旅费等支出要与企业收入增长率或利润增长率挂钩，避免失控。贷款的周期要与企业偿还能力匹配、币种搭配要匹配，避免偿还债务时调配币种的汇兑损失。

（5）以旧换新 对于企业内部一些耐用物品，如修理工具、吊索钢丝绳、轮胎以及一些价值相对较大的耐用的办公用品可以“以旧换新”，避免多领、冒领，减少不必要浪费。

2.企业对外控制成本的主要方法：

（1）招标选择 企业可根据情况对于支出较大的采购或价值较大的资产处置以招标选择供应商或买家。采取招标方式时，要设定评标标准，确定参加评标人员范围，密封报价，当中开标评议，根据评定结果择优选用。对于金额较小的支出，可以采取货比三家，按报价单报价，通过内部流程审批确定。通过上述方式，可有效控制成本支出，防止暗箱操作。

（2）集约采购 “薄利多销”是很多企业的销售方式。大型企业内部可以实行集中采购，将不同部门的需求集中起来，集零散为统一，如办公用品种类较多、各部门再各自采购就更为分散，不但价格不好控制，而且增加工作量。如集中需求、按月采购，可以选择较有实力的供应商，不但价格优惠，还会送货上门。集团式企业可以将集团范围的宾馆、订票、招待饭店、业务合作的供应商等需求统一起来，委托各地下属单位在当地选定，实行集约采购，供集团范围内其他公司在该地有需求时选用。对于一些需求量不大或小型企业，可以实行联合采购，如食堂粮油供应、垃圾处理等。特殊边境地区企业，也可根据政策实施跨境采购。

（3）供应商管理 对于一些经常发生的业务或管理行为需要分包的，应将供应商纳入正常管理。供应商管理，应从资质、质量、价格、服务和实力等方面进行评估。对供应商应实行动态管理，定期组织相关部门进行评估，优胜劣汰。尽量避免部门私自选定供应商，一些业务部门往往从部门角度出发，忽视业务风险，选用供应商不当而引发公司遭受事故损失。与同一外包业务类型的供应商签约周期要错时，避免集中到期、集中续约，如集中续约不利于需方提出有利自身的谈判条件，避免供应商同时终止合作而给自身企业带来损失。

（4）关注价格 对于一些供应商已经选定或选择余地较小的采购事项，要及时关注市场价格，并根据企业生产需求实际，及时调整采购策略。如燃油，企业选择余地较小，应关注每十个工作日油价调整情况，结合企业实际，在油价降价前及时作出采购储备的决定。另外，钢材、煤炭等价格波动频繁，也需要及时关注。

（5）关注政策 政策变化往往对企业成本控制带来一些不确定因素。如汇率政策，特别是销售收入为外币的，而成本支出为本币的，应随时关注汇率变化情况，适当时机兑换成人民币，可以减少企业汇兑损失。某些特定行业可享受国家专项补贴、财政税收、信贷政策、大用户优惠等等都与企业密切相关，利用这些政策可以为企业节约成本。

四、结语

成本管控的意义远远不止节约了相关成本这么简单，措施方法也不止于上述所列举的诸项。这是笔者在物流企业多年成本管控中的切身体会。当然，成本管控需要财务部门提供准确的成本核算依据，需要落实考核奖惩机制，更需要我们持之以恒、与时俱进地根据企业自身情况和市场情况不断完善管控内容和管控手段，进而为企业降本增效、增强市场竞争能力做出应有贡献。

作者单位：（中国远洋天津物流有限公司）