以现代物流视角整合企业竞争力

□ 文/中国管理科学研究院学术委员会特约研究员 文畅

以现代物流视角整合企业竞争力

□ 文/中国管理科学研究院学术委员会特约研究员 文畅

世界范围内的现代物流业的迅速发展对我国大中型企业的传统物流模式提出了严峻挑战。据一些研究数据表明，我国企业物流费用的比重已占到产品总成本的30%—40%，物流成本居高不下已经严重地影响到了我国企业的综合竞争能力，企业竞争力已成为决定企业生存与发展的关键，目前许多企业已开始从现代物流的视角整合企业的竞争力。

本期案例介绍的中国石油独山子石化公司根据公司物资管理实际，在公司未上市单元已有业务的基础上，调整服务定位，通过物资仓储管理的整体优化和配送服务的建立，完善内部服务链，向现代化物流管理要效益，既解决公司未上市单元的定位问题，又避免了不必要的资源浪费，体现服务价值和使用价值，保证配送业务的建立和正常运作。其结合公司重组管理实际，配送服务实行内部市场化运作不失为在当前形势下的有效创新方法。

当前我国石油石化企业传统的物流格局仍未被打破，其物流运行环节多、周期长、费用高、效率低、耗费惊人。据有关部门测算，我国石油销售企业每年的物流费用在1000亿元以上，物流费用每降低1个百分点，即可以创造出10亿元以上的利润。

目前国外大型石油公司物流管理已达到较为完善的程度，并为成品油销售业务提供了有力支撑，而我国成品油物流研究和实践尚处于初步阶段。国外石油公司物流发展的成功经验和做法对我国石油石化企业具有重要的借鉴意义。

1. 建立总部集中调度指挥系统，实时监控指挥。通过对国外石油公司物流管理和系统建设的分析可知，大型石油公司如BP、Shell等，均在公司总部层面设立集中管理系统，负责辖区范围内成品油调度和具体执行时的总体协调和指导，通过集中管理实现总体优化，并通过建立完善的信息系统实现对库存、销售、运输等信息的实时监控和管理。

2. 整个供应链优化按业务单元分块实现。国外大石油公司致力于完善整个石油供应链体系，从而实现上中下游协同工作和管理，但其具体优化工作仍根据供应链各业务环节的不同特点分模块进行。例如前文所提及的BP、Shell等大型石油公司，在原油开采、炼制、销售等供应链环节均采用了不同的优化模型和方法。

3. 根据业务特点进行分区优化。限于物流管理和优化的效率以及现实可操作的空间范围，国内外大石油公司在进行成品油物流优化时均根据业务特点进行区域划分，从而进行分区优化，只在总部层面设立集中统一协调和调度机构。

4. 采用成熟的应用软件。成品油调度指挥和一次物流优化需要借助相应的优化软件和模型。由于软件系统的开发时间长、成本高，且具有一定的风险，因此国外大石油公司多采用已经成熟的应用软件进行成品油调度和一次物流优化管理，从而降低投资风险、加快系统实施进度和保障系统可靠运行。