多元化与教育领导

陈治蒙

(华南师范大学公共管理学院，广东广州，510006)

一、多元化概念

通俗意义上的多元化往往理解为事物的多样性，数量上“多”的存在。如英语中多元化也有两种表达方式“diversity”和“plurality”。在韦氏词典中，前者释义为明显的异质性、结果多变的状况;后者释义为复数状态、数量繁多。

“现代，其思想上的特征是‘理性’至上。这种思想发展的结果，社会组织组织越来越制度化、统一化，甚至僵化而失去原来的弹性。”［1］所以从多元化概念看，多元化理论可以认为是与现代相对的弹性化、差异化的后现代理论。高等教育学家克拉克·柯尔(Clarke Kerr)在1963年的演讲中就指出单一化高等教育系统和“多元巨型大学”。他认为多元大学中的“多元”是指有若干个目标，有若干个权力中心，有若干种顾客服务［2］。

哲学理论中的多元论(pluralism)被释义为认同一个或一个以上的真理与价值，只要各有其理性基础，并在适当范围内可作为一个人行为的正确选择。这是多元选择的问题，存在着标准的多样性。哈润(Harung)和怀特林(Wentling)均认为多元化有狭义和广义两种层次，广义上的多元化即标准的多样化。不同的是怀特林进一步认为多元化意味着差异，引起差异的标准多样导致了多元化［3］。而哈润对于多元化的认识着重于身份认同观，“关于多元化最重要的定义就是身份认同观”［4］。个体要求所承担的工作满足自身需求，适应自身条件。每一个人都是独立而独特的，当各个个体结合在一起组成一个群体的时候就会出现多元化问题［5］。

杰克·鲁姆比(Jacky Lumby)在整理一系列研究后提出多元化实际上与差异本身的联系不如与政治之间的联系更为密切。“多元化是多数派为达到自身目的而进行的社会和政治建构。”［6］

总之，虽然众多学者对“多元化”的理解同样也很“多元”，但在“标准多样”和“差异性”这两点上他们是有共同认识的。部分学者认为多元在管理上是与政治相联系的。现代社会正在悄然发生变化，无论是政治形势、经济情况，还是文化交流内容，都越来越多样，越来越复杂，多重利益关系杂糅交错使得社会运作和人们的思维模式都不再是线性的。同样，多元化正在对管理产生重大影响，改变着管理模式和方式，或者说改变着领导的模式与方式。

二、领导理论

对于领导与管理的界限存在着不少争议，有人认为领导即管理，领导活动实质上是一种特殊的管理活动。也有人认为领导与管理分属不同领域，领导更多为计划，而管理更多为操作。本文对领导与管理的概念涵义不做重点讨论但认为领导与管理是同一种行为的两个方面，下面讨论的高等教育领导是结合管理而言的。

早期领导理论研究主要是传统领导理论，有特质论、行为论与权变论。而20世纪80年代以后出现的魅力型领导理论、变革型领导理论、愿景型领导、道德领导、整合领导则称为新兴领导理论。

(一)传统领导理论

1.特质理论。特质理论认为领导的特质是与生俱来的由先天条件决定的。但是特质理论仅仅关注领导者个人，忽略了被领导者、环境与情景，导致人们无法得知哪种人格特质才是成功领导的真正因素。

2.行为理论。20世纪50年代后，学者们转而研究领导行为，探讨领导行为与效能之间的关系。行为理论认为，领导效能如何，并非取决于领导是怎样的人，而取决于他怎么做，领导行为才是真正影响领导效能的原因。特质理论与行为理论都过于集中在领导的某一方面，孤立了领导的综合性。

3.权变理论。又称为情境理论。该理论针对前两种理论的不足，把诸如外在环境、工作性质等情境因素考虑在内。比较有代表性的有权变领导模型、情境领导理论、目标理论、领导参与模型等。然而权变理论也存在缺陷。首先，权变只主张依情境而变，只被动适应之;其次，权变意味着存在多个变量，一个变量一种理论过于繁杂;其三，现实世界复杂多变，无法穷尽所有情境因素。

(二)新兴领导理论

自20世纪80年代以来，除了传统领导理论有所发展与补充，一些新的领导理论也被提了出来，如魅力型领导理论、变革型领导理论和愿景型领导理论等，这些新的理论在内容上具有综合性，而非仅关注领导的某一方面行为或特性。如魅力型领导从行为品质和技能层次讨论了其内容、特点和出现条件;变革型领导从领导对下属的影响因素和影响效果角度探讨;愿景式领导，从组织愿景的预见、传递、设计计划，以此激励下属、分享资源和参与愿景。［6］

任何一种理论的发展都不会停止，不同层次、不同领域的组织中总存在着领导与管理行为。而领导环境和作用对象总是越来越复杂和多元，相应未来的领导理论分支会更多，而关注点更加细微。

三、教育与多元化

在谈教育之前，先讨论其母系统:社会。多元化理论应用于社会学中就有了“多元社会”之称——不同族群相互间展示尊重与容纳，从而促成安乐共存、相互间没有冲突或完全同化。不同种族、民族、宗教和社会群体在一个共同文明体或共同社会的框架下，持续并自主地参与及发展自有传统文化或利益。高兆明［7］认为，现代多元社会是一个非排他性社会，在这个社会中，所有成员的身份都是平等的，所有成员是在以一种理性的态度在生活中彼此交流协商，构建起主体间关系。

那么从多元化概念看，多元社会相对而言是一个后现代社会。只是“后现代”并不能取代“现代”，它只能修正现代中过分强调绝对理性的部分［8］。所以多元社会的发展只在一定程度上冲击过于强调统一标准化而排斥“个性”“另类”的现代社会。教育与社会发展息息相关，教育系统是社会的子系统之一，即教育的多元也只能修改现代教育过分僵化的部分。自中世纪结束教皇独立统治后，单一化的高等教育体系在世界各民族、国家和地区之中已经很少见。教育从本质上“培养人”的规定就预示着单一化的高等教育这种特殊的和极端的形态很难存在，多样化的高等教育系统才是正常的和普遍的存在样式。然而单一化难以生存不代表多元化真正存在。尤其我国高等教育近年来扩招导致学生人数激增、学校越来越大，管理幅度加宽或管理层次加深导致高校领导管理难度增大、效率变低。利用企业规模化生产管理的方法能够提高效率，但是教育并非生产。就教育的目的功能、地位和所处的环境而言，流水线式的标准化管理不适合教育。教育面对的是学生，学生是各有特色的个体，培养人才是教育的本质;培养人的执行者教师同样也是各有特色的个体，他们的个人需求远不止温饱。

四、教育领导与多元化

根据伊丽莎白·里奥和莱恩·巴顿［9］(Elizabeth Leo＆Len Barton)的说法，教育领导领域中，多数研究无意中都在引用历史理论对教育领导进行阐述。事实上，教育中不同的领导理论被各方利益的矛盾和冲突支配着，引发了不同利益群体间的斗争。教育领导身处的环境具有连续性和综合性。一位校长面临各种各样的问题:政府主导、资金来源、劳动力组合等，这些持续发生的事情，使他不得不考虑现在甚至过去的决策对未来的影响。

在多元化下讨论教育领导就这样被加大了难度。什么是多元化?如何多元化?能不能多元化?这是在多元化管理过程中需要问及的问题。然而多元化的管理牵涉公平、权力分配和组织环境问题，经过多方的利益权衡，领导者的选择很耐人寻味。从国外这方面的学术研究情况看，教育管理的研究人员对与多元化和公平相关研究持消极态度，不愿意从事批判性理论工作;多元化理论下领导权力冲突的讨论往往也不是从个体之间、价值观之间和行为之间展开的［10］。国内研究也局限于不同群体间的多元价值观的冲突，或者多元化下课程设置等宏观讨论而极少涉及领导管理内容。

林肯大学在2003年承担了一项关于多元化与领导的研究课题。课题组共研究了10个个案来探讨领导与多元问题，并基于研究发现提出四个要点:首先，无论对多元化的理解多么全面多么规范，都不及真正开展的多元化实践;其次，多元化管理被视为“避免矛盾”和“周旋”，尤其在管理层为白人的组织中;再者，把多元化看成“另类”学院和管理者们该关心的事情;最后，领导的专业发展与组织需求的关系越来越密切，如果组织不优先考虑多元化，那么领导的专业发展规划也不会包含多元化［10］。

对多元化不关心不仅包括对管理多元化不重视，还有领导对于被领导者、情境和环境多元化的重视远远不够。海伦·M.冈特［5］(Helen M.Gunter)提出教育领导领域的理性主义和社群主义问题。面对组织多元化和复杂性时，领导们更愿意通过劳动角色分类和线性管理程序这样的理性主义角度处理问题。这绝非仅仅是提高效率的问题，领导者认为这是领导角色的要求，安排和限制被领导者的角色，服从组织秩序与需求。或者说，“管理多元化”的主要功能是提供了逃避招致歧视和非正义的做法［11］。认为这种做法带来的变化恰恰是无变化，它只是强调了被领导者们的个人形象而非组织要求的劳动角色。

在国外多元化环境已经引起了管理理论研究者们的足够重视;然而在国内对于多元化和领导管理之间的讨论远少于国外——虽然从现有的少数文章中发现多元环境还是引起了个别学者的注意，讨论集中于如何看待这种环境的多元、不同群体间的多元价值观冲突和处理差异化问题上。

本文认为其中最重要的原因是我国现实社会的价值观取向。正如国外管理者认为“多元化”是“另类”，我国倡导集体主义，对于“另类”带有偏见则认为其是破坏组织统一的异质分子，对待“另类”甚是不包容。另外一个重要原因则是客观上的数量问题——人数的多会导致管理难度的增大，管理者认为用多元化的管理效率低下且增加时间成本，而标准化的管理方法恰好能解决这个问题。

但是不可否认，近年来社会的发展，尤其教育领域中已经开始出现多元化和统一化的矛盾。教育领域的管理不能一味按照企业管理思路来进行。教育的产品是人而不是学习本身，有多个以上的人组织的群体就会产生多元化现象。教师群体同样更加专业化和多元化(不同专业背景不同学历)，教育领导不应该再走在科学管理的道路上，而应该将视角转向多元价值领导的方式实践上，而组织也应该更多考虑多元化因素，规划多元领导而不是从外部政策和外部满足需求来解决这个问题。

多元化对教育领导充满了挑战。非主流的少数群体都渴望融入组织体系中去，教育机构中的少数群体渴望融入社会、政治，更重要的是融入教育体系中。如果多数成为组织行为需求的代表，他们的需求喜好决定组织的需求喜好的话，另外的少数群体则可能永远不能拥有自己的诉求，他们的言论会被淹没。当我们和“另类”保持了更远的距离时，极可能会促使组织崩离。作为教育领导，建议更多地带领组织关注多元诉求;对于教育系统，建议关注公平，提倡包容，消减领导面对多元化时的压力并出台一些激励措施鼓励实施多元的领导组织。

［1］〔美〕小威廉姆·E.多尔.后现代课程观［M］.王红宇，译.北京:教育科学出版社，2000.

［2］Kerr C.The Uses of The University［M］.Massachusetts:Harvard University Press，1995.

［3］Wentling R M，Palma－Rivas N.Current Status of Diversity Initiatives in Selected Multinational Corporations［J］.Human Resource Development Quarterly，2000，12(1).

［4］Harung H S，Harung L M.Enhancing Educational Performance by Strengthening Diversity and Unity［J］.Learning Organization，1996，2(3).

［5］Gunter H M.Educational Leadership and the Challenge of Diversity［J］.Educational Management Administration ＆ Leadership，2006(2).

［6］杜娟，李汉铃，米加宁.西方领导研究百年回顾与展望［J］.北京行政学院学报，2005(5).

［7］高兆明.多元社会的价值冲突与政治正义［J］.江苏社会科学，2000(6).

［8］王家通.多元化教育改革趋势与问题［J］.教育研究与发展(台湾)，2005(2).

［9］Leo E，Barton L.Inclusion，Diversity and Leadership Perspectives，Possibilities and Contradictions［J］.Educational Management Administration ＆ Leadership，2006(2).

［10］Morrison M，Lumby J，Sood K.Diversity and Diversity Management Messages from Fecent Research［J］.Educational Management Administration ＆Leadership，2006(3).

［11］Lumby J.Conceptualizing Diversity and Leadership Evidence from 10 Cases［J］.Educational Management Administration ＆ Leadership，2007(2).