全面预算管理应用于公立医院之我见

张焰朝

[摘要]随着市场环境的变化及公共医疗市场的开放，公立医院面临的竞争日益激烈，寻找一种新的、完善的且在医院中能够广泛应用的预算管理制度已迫在眉睫。公立医院在全面预算管理的实施过程中，应做好全面预算管理目标的确定，全面预算的编制，全面预算执行与控制，全面预算的核算，全面预算差异分析与调整，全面预算的考评等方面工作。

[关键词]全面预算管理；公立医院；必要性；实施

[中图分类号] F230 [文献标识码]A

一、引言

随着我国改革开放的不断深化，经济改革逐渐进入了深水区，事业单位的改制和新医改的颁布，标志着公立医院发生了革命性的转变，医院未来的方向将会成为自负盈亏的独立法人。新《医院财务制度》已经于2012年1月1日起实施，在新医改背景下，新制度对公立医院的财务管理提出了比较高的要求，制度第10条明确规定“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。”医院财务制度第一次提出了全面预算管理，而全面预算管理对医院很多财务人员来说是一个较为陌生的概念，了解全面预算，按照新制度要求实施全面预算管理，成为当前医院财务人员亟需解决的问题。全面预算管理（MasterBudgeting Management，MBM）是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理自从20世纪初在美国企业诞生以来，很快成为企业管理的标准程序，对现代工商业的成熟与发展起到了重大推动作用。90年代中后期，全面预算管理逐步引入我国，部分企业开始推行全面预算管理。由于我国医疗市场长期受计划经济的影响，缺乏竞争意识和管理意识，所以公立医院大多仍采用传统的预算方法，并没有建立起完善的全面预算管理体系。

二、公立医院建立全面预算管理的必要性

公立医院作为典型的非营利性组织，它的特征有社会公益性和不以营利为目的；但随着市场经济的迅速发展，医疗市场的不断放开，公立医院面临着越来越大的竞争压力，其所获得的财政补贴已远远不能满足发展需要，抛弃过去观念，树立全面预算理念，建立全面预算管理制度就成为公立医院管理的一个必然选择。

健全的全面预算管理体系是全面预算管理能够有效运作的组织保证。当前我国大部分医院的预算管理还处于随意、松散的状态，预算管理的深度和广度都还没有渗透到医院的日常经营管理中，因此效果也微乎其微。究其原因，与没有建立一个强有力的全面预算管理组织体系有着直接的关系，导致医院在实施全面预算管理时目标的确定、预算的执行及考评等都不能落到实处。因此，一个良好的组织体系是全面预算管理能够有效开展的保障，在全面预算管理中起到关键性的主导作用。公立医院在设立组织体系时，可以分成以下三部分：预算管理委员会、预算管理常务机构、预算管理责任中心。

（一）预算管理委员会

预算管理委员会在全面预算组织体系中居于主导地位，应由院长、各科室负责人及专家组成。负责拟定预算目标、政策，制定具体措施，审议预算方案，解决执行过程中的问题，考核最终成果。

（二）预算管理常务机构

医院应在预算委员会下下设一个预算管理办公室，作为预算管理常务机构。预算管理办公室可单独设立或由财务部门下设一个专职机构，它的主要职责是协助委员会进行日常的预算管理工作及为各科室提供咨询，所以它的成员不能仅由财务人员构成，还需要其他科室参与进来，其作用应涵盖医院的投资、经营活动。

（三）预算管理责任中心

责任中心是指承担一定经济责任并有一定权力和利益的内部责任单位，也就是预算管理的执行机构。特征是责、权、利相结合，有能力承担责任，责任和权力皆可控，有一定经营业务和财务收支活动，能进行责任会计核算。在一个医院里，责任中心可以是一个部门、一个科室、一名员工，甚至是整个医院。划分责任中心是全面预算管理的一项基础性工作。医院根据具体的责任目标和各科室运作情况，可以分成投资中心、利润中心和成本中心。

1.投资中心。投资中心作为医院最高级别的责任中心，拥有较大的自主权，能相对独立的使用所掌握的资金。现在相当一部分医院有“投资饥渴症”，不断地投资建设住院部、购置新的设备，而不考虑实际的市场需求，造成了极大的资源浪费。所为居于主导地位的投资中心要避免设备盲目采购，遏制冲动投资。在预算期内，对没有列入采购预算的设备除特殊情况外，一律不予批准。投资中心包括：采购中心、行政管理部门。

2.利润中心。利润中心在日常活动中有较大的权力，不仅要核算各项收入，还要核算各项支出，进而考核其利润。利润中心包括：各门诊部门。

3.成本中心。成本中心并不考核收入情况，只是考核各种成本费用。成本中心包括：手术室、病房、供应室、监护室。

三、全面预算管理的实施

（一）全面预算管理目标的确定

当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。目标制定的恰当与否，直接关系到全面预算的成败。在确定预算目标时，应考虑三个方面：目标的导向性、可操作性及层次性。医院在追求公益性及经济效益时，要注意目标设立的合适度，不可好高骛远，容易打击员工的信心，也不能太过保守，有违全面预算管理的初衷。目标的制定除了财务指标还应包含非财务指标；既需定性指标，也需要定量指标；不能只顾眼前效益，还应注意长远发展。

（二）全面预算的编制

预算的编制应采用“上下结合”的方式进行；上下级部门要根据预算的目标或草案反复协商，综合平衡，最终确定编制程序。编制的原则首先是量入为出原则：根据收入来确定各项支出，不得搞赤字预算；其次是全面、完整原则，即要包括经营预算、资本预算、资金预算及账务预算四部分；各指标要保持链接，保证预算平衡。最后是实事求是原则：医院要从自身的实际情况出发，保证预算的切实可行。预算还需留有余地，由于市场环境的千变万化，预算要有一定的灵活性，以防不可控因素的出现打破预算平衡。在编制预算时，应采用“零基预算法”，即在编制成本费用时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或数额，而是所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算。这种方法可以使医院对有限的资源进行合理的分配，以及调动各科室降低费用的积极性。

（三）全面预算执行与控制

预算的执行是全面预算的实施环节，编制再好的预算没有严格的执行无异于“空中楼阁”，预算执行是一个动态过程，有很多不确定因素，如果没有必要的控制，实施就很容易偏离既定的目标，所以执行和控制是相辅相成的，缺一不可。预算的执行过程需要树立预算的权威性，全面预算管理相当于在医院内部推行一种全新的运营模式，它推翻了以往粗放的管理模式，要求一切以预算为标准；上至院长下至员工，都须按预算为准则行事，它具有内部“法律效力”。医院还须建立财务预算报告制度，定期由预算管理委员会报告预算执行情况，对于偏离预算标准较大的项目，应责成执行单位找出原因，并提出改善方案。

（四）全面预算的核算

预算方案下达以后，要将预算目标层层分解，落实到各科室及个人，转化为各责任单位的核算。通过各责任单位的执行、控制与考核，最终实现医院的总体目标。在这个过程中，以责任中心为会计对象，对责任中心进行控制、核算、分析和考核的会计制度就是责任会计。医院对各责任中心预算的计量、考核和监督，都是通过责任会计实现的。医院要推行全面预算管理，就须建立责任会计制度，因为它们有着密不可分的联系，完善的责任会计制度，可以保证全面预算目标的分解落实，明确责任中心的责任，核算全面预算的执行过程和结果，为预算控制提供工具和资料，从而为医院实现最终目标打下坚实的基础。

（五）全面预算差异分析与调整

全面预算差异分析贯穿于预算执行的全过程，通过实际结果和预算标准的比较，确定差异，找出原因，采取应对措施保证医院的经营活动按预算正常进行。进行全面预算差异分析时，首先要注意重要性原则，导致发生差异的因素或许有很多，但一定要抓住主要因素，以一些细枝末节的问题不必浪费过多精力；其次要注意定量分析与定性分析相结合，定性分析是定量分析的前提，定量分析是定性分析的手段和工具。

预算调整，是指当内外部经济环境发生变化，原制定的预算标准不再合适，医院所进行的预算修改。预算调整是全面预算管理的一个重要环节，全面预算管理是对未来的管理，未来必然有不可预料因素，市场环境是永不间断变化的，当原先假设条件发生变化时，原有的预算与实际偏差就超出了承受范围，这时的预算调整就成为必然。需要注意的是，预算调整是一个严肃的环节，要强化全面预算的“刚性”约束观念，只有环境发生重大变化时才能进行预算调整，且要报由预算管理委员会批准。

（六）全面预算的考评

全面预算考评，就是对各责任中心的考核和评价，是对预算执行的一种激励和约束，并对结果进行奖惩的管理活动。预算考评的目的不仅对责任单位和个人业绩评价，更主要的是引导责任单位和个人朝着医院的预算总目标前行。所以，在设计考评制度时，要把医院的战略目标和全面预算管理体系联系起来。没有考评制度，全面预算管理就会流于形式，最终变得毫无意义。

四、结束语

全面预算管理在公立医院的应用尚不成熟，无论从体系的建立还是最后的实施，一些医院即使建立了全面预算管理体系，但也只是表现在形式上。全面预算管理是经过西方发达工商业检验过的一种先进的管理活动，对于提高效益，降低成本有着显著的效果，由于我国公立医院受原有体制和传统思想的束缚，所以全面预算管理在公立医院的推行任重而道远。

[参考文献]

[1]张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2007

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[3]于硕.中小型医院建立责任中心制度的构想[J].辽宁医学院学报，2007（11）：31-33

[责任编辑：潘洪志]