国有企业管理人员培训问题探讨

袁静

(中冶建工集团有限公司物产分公司,重庆 400051)

国有企业管理人员培训问题探讨

袁静

(中冶建工集团有限公司物产分公司,重庆 400051)

随着时代的发展国有企业对管理人员的现代管理能力的要求越来越高,对管理人员知识更新速度要求越来越快,因此,如何通过企业管理人员培训造就一支适合企业发展的战略决策和经营管理团队,越来越成为国有企业研究的重大课题。

国有企业 管理人员 培训问题 培训体系 激励制约机制

企业管理人员是企业发展的主要力量，素质高低、能力好与坏直接影响着一个企业的战略决策与经营管理。人力资源培训工作是提升员工素质、工作能力和激发工作热情的最直接、最有效的手段，所以，管理人员历年来是企业人力资源培训的重点对象。在市场经济高度发达、市场开拓非常严峻、市场环境变幻莫测的今天，企业对管理人员综合素质、执行力、沟通协调能力、团队合作能力等现代管理能力要求越来越高，对管理人员业务水平的更新速度也要求越来越快，因此，如何通过培训造就一支思想过硬、素质较高、能力较强的企业管理人才和一支较强的经营管理团队来推动国有企业立足市场经济、谋求长远发展，越来越成为国有企业研究的重大课题。

随着现代企业制度的建立，通过培训评估和学习转化，提高培训的针对性，突出关键岗位重点人才的培养，将业务建设和培训培养相结合，健立人才培养的长效机制，用发展的眼光为企业培养适宜的人才，公司的人力资源开发与培训、业绩考核等方面都取得了较大的进展，但是仍存在个别问题。因此，如何采取有效的方法，有针对性进行业务培训来提高管理人员的业务水平和后备人才的储备是公司人力资源管理工作中的重点：

1 对于培训缺乏正确认识和指导思想

由于培训工作不能直接产生经济效益，因此企业管理者对待培训工作的随意性比较大，不能从企业战略管理角度来看待培训工作，过分强调短期效应，强于应付各相关部门要求必须取得的相关岗位证书，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往走形式，没有从根本上将职工业务培训的“要我学”变为“我要学”，具体表现为：

1.1 培训目的不明确

培训的首要目的应是满足企业长期发展的需求，但个别企业的领导对培训定位不清，并不能十分清楚人力资源的瓶颈所在，也未认真分析公司的困境是否通过员工业务知识培训来解决，只是简单的认为培训工作就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识，不需要与企业长期发展目标紧密联系起来，以至于将培训工作变成一种盲目的应急式、救火式，无法将培训工作与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化中。在这种观念的引导下，企业往往会忽视对管理层和决策层领导的培训。

1.2 不重视培训的潜在价值

许多企业管理者对培训投入较少，特别是企业经济效益状态不太好时，就以资金不足或没有时间为由尽量减少培训或者干脆不培训。主要是个别管理者错误地认为：培训是一种成本，当然应该尽量降低成本。事实上，对企业而言，培训工作是企业对人力资源这一核心资源进行开发的投入，是一种间接投资，只有通过人的改变产生的效益，取得的效益才是潜移默化的、无形的，较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，长远性的。

1.3 培训得不到重视

目前许多企业将培训看成是对职工的一种福利，对于员工培训的效果如何管理层并不十分重视。只看结果是否将证书取回，没有通过年底履职能力考核了解职工通过培训后是否提高了工作质量、工作效率等。个别员工将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会，组织培训的部门，一方面得不到企业管理者的有力支持，另一方面也无法调动员工的学习积极性，再好的培训项目也难以顺利开展，公司领导必须从思想上认识到培训的重要性，首先从员工思想上抓起，将员工培训纳入绩效考评和年底履职能力考核之中，另外，领导的支持也是对培训部门的一种监督和激励，使培训部门更好的开展工作。

2 建立完善人力资源培训体系

2.1 建立完善培训目标

贯彻落实公司培训管理办法，不断适应市场形势和公司科学发展加快发展的需要，释放思维、改革创新培训路径和培训发展方式，加强人才培养与业务建设想融合，完善培训体系建设，构建全面、立体的培训项目结构，突出重点培训项目和关键岗位人才培养，促进公司培训资源的有效整合和使用，转职能、转方式、转作风，以培训业务建设促进人才培养，促进交流、集思广益，实现培训资源的有效共享。

2.2 制定培训主要工作

突出重点培训项目，掌握培训需求信息，为尽快解决企业规模扩展和转型引发的人力资源瓶颈问题，促进企业持续稳定发展，做好取证培训和其它业务能力提升培训，对每一培训项目，力求优化培训资源，突出培训实效，以“重计划、强督促、高质量”的要求进行专项管理。加大培训质量管理，加强培训评估工作，健全培训效果评价机制，了解上一次培训无论是培训者还是受训员工存在哪些问题，为制订新的培训计划提供依据。

2.3 保障措施

制订培训计划和进行培训经费预算，按年度员工工资总额的1.5%—2.5%提取培训经费，遵循公司理财文化，合理规划培训经费的列支；贯彻对培训资金效能发挥的要求，增强成本控制和资金效能意识，实现培训经费有效的培训发展激励。加强业务学习，创新方式方法，强抓业务建设，突出培训管理人员本身的能力建设，加强作风建设，脚踏实地、锐意进取、敬业担当，打造出一支具有战斗力、执行力的培训管理团队。

2.4培训计划的落实

落实培训计划是培训体系中的关键。再好的培训计划在工作实践中得不到充分的落实是没有意义的。培训计划的落实应要注意以下几点：一是确定培训机构——企业内部组织培训还是外送培训；二是确定培训内容——要保证其适应性、时效性和针对性；三是培训后的考核、考试，四是学员培训期间的管理等。

培训效果评估，培训效果的评估是对培训的员工是否达到目标进行评估。这是人力资源培训体系中的重要环节。主要评估以下几个方面：一是从企业角度去评估。看企业花这么多培训费和时间是否合适；看是否改变了培训员工的工作行为，看是否有助于提高企业的经营业绩。二是从培训员工的角度评估。看培训员工究竟学习或掌握了哪些知识，这可以从考试阅卷或实地操作来测试；看培训员工是否把培训中学到的知识技能有效地运用到工作中去。

3 创建学习型企业

企业人力资源培训要与创建学习型企业结合起来，发挥学习型组织和企业文化的优势效应，引导员工转变学习意识，提升个人学习管理能力，增强员工培训学习的体验感、参与性和能动性，企业人力资源培训的目的在于全面提高员工的业务能力及综合素质，学习型企业的最大特点在于创新，而加强企业人力资源的培训与开发，是企业创新的本源所在。包括理念创新、组织创新、管理创新等。

4 建立健全人力资源培训的激励制约机制

建立健全培训的激励制约机制是搞好员工培训的一个很重要的措施。企业培训的激励制约机制应该包括以下两个方面的内容：一方面将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，由“要我学”变为“我要学”。另一方面，根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神或晋升晋级等激励。企业给予员工“培训”的机会，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培训的机会。要把培训的激励机制与企业的劳动人事制度紧密地结合起来，在评定职称、选拔后备干部、职务晋升等方面是否把经过培训作为重要的参考条件；在分配任务和安排工作时，让培训成绩好的员工有充分的表现机会，给他们提供平台，让他们在实践中不断得到锻炼，得到提高。同时，还要规定哪些岗位每隔一段时间必须进行必要的业务培训，不参加培训者不得继续留用或转岗。

5 结语

总之，员工培训是企业可持续发展的一件大事，决定企业明天的市场份额。因此，企业应该不断加强员工培训，切实作好每一年，每一期的员工培训计划，通过不断培训，提高员工素质，培养造就一支高素质的干部员工队伍，依靠这支高素质的企业队伍实现企业经济效益的不断提升。