浅谈水电建设工程项目施工方技术管理

王朝俊

【摘 要】 目前，我国水电站建设出现了一个高峰且势头强劲。以20世纪初90年代的二滩、三峡等一大批大型、特大型电站工程建设为号角，向家坝、溪洛渡、小湾等新的一批特大型电站的开工建设，表明我国水电站施工进入了一个新的历史里程碑。施工技术日新月异，四新技术的应用逐步普及，对于承建水电站建筑的施工企业而言，施工技术管理也在逐渐摸索中走向成熟。笔者有幸参加了贵州乌江构皮滩、思林水电站、云南阿海、鲁地拉、小湾水电站、缅甸巴鲁仓、萨泰项目的施工技术管理工作，现浅谈以下个人粗浅的心得体会。

【关键词】 水电建设 项目 施工方技术管理

1 水电建设项目施工方技术管理主要内容

自水电站建设推行项目管理制度以来，主要遵循质量、进度、成本控制为中心的项目管理体系，技术管理作为基础并在其间起到不可替代的作用。从工程组成来看，完整的水电建设项目技术管理由业主方技术管理、监理方技术管理、设计方技术管理以及施工方技术管理四方组成，其中施工方技术管理作为直接产生可交付物的前沿管理，最能体现技术水平及项目控制能力。

1.1 项目管理中技术人员的组成模式

水电领域的项目管理制已全面展开并走过了二十几个年头，目前均倾向于推行矛盾最小、机构组合更高效的“矩阵”式的项目管理模式，而实际上，更多的项目管理实质上为“职能式”的管理，即项目主要管理人员均有双重身份，一重s为企业的、另一重则是项目上的。技术人员同样如此，因此管理上会出现交叉而影响工作效率。

项目施工技术管理主要人员组合见图1。

1.2 项目施工技术管理的主要内容

1.2.1 运用网络计划及技术手段进行工程进度控制

网络计划目前已实现了程序化，新兴的计算机技术得到了广泛的应用，水电施工方最为通用的是PROJECT、P3程序，实际上，上述软件是完整的系统管理软件，可以对项目进度、财务、管理水平进行全过程监控直至竣工决算。但目前施工方仅用于进度控制，表现形式为进度计划网络图、单项工程横道图，并未完全挖掘软件全部功用，但即使如此，该技术的采用对工程进度控制仍发挥了巨大作用，尤其是关键线路更为具体化，各节点更加清晰，更便于决策者了解项目进展情况并及时制定调整措施。

目前国内水电建设项目处于多投资方“抢占资源市场”的历史阶段，进度要求愈来愈快、建设周期一缩再缩，凸显了市场的调节作用。在这种条件下，施工企业压力越来越大，主要体现在对项目进度控制上，这是一个两难的课题，一方面，加快进度往往导致施工成本的增大，而这种投资并非可全部转化为实际产值而纳入企业效益范畴；另一方面，减缓进度或依据施工能力按照正常速度进行施工难以达到投资方对工期目标（特别是投产发电目标）的要求。

在进度控制上技术部门无疑是“参谋部”，计划的出台、考核、调整策略等均由该部门制定，同时技术部门又是整个施工计划的推动部门，通过进行技术更新、积极参与设计优化等具体措施实现对计划的保障。应该讲技术调整是加快施工进度的一种途径，比如一现浇混凝土楼板的施工，方法有2种，分别如图2、图3：

可以看出，方案二比方案一节约工期6天。在实际施工中类似调整情况可以说无处不在，之所以未大量采用，主要受经济条件制约，比如上例中，虽然调整后的方案加快了施工进度，但投入将加大，且增加的费用一般情况下难以得到补偿，因此施工单位往往不敢加大投入。如建设方能够在鼓励采用优秀方案、新技术方面增加投入，施工进度的加快将成为施工单位革新创造的动力，而不是目前状况下的压力。

1.2.2 用“质量计划”进行工程质量定位与管理

管理制度中突出体现“规范化”的管理，强调制度的完善与使用，因此积极推行IS0质量安全管理体系是一项长期的任务。自上世纪90年代开始，水电施工企业相继开始进行体系认证工作并迅速得到普及，通过一系列管理文件对管理行为进行约束，使项目管理从细节到宏观都做到了规范化，它突出了“全过程控制”特点，强调了“可追溯性”原则，使得每一事件做到了合理的三步走，即“事前预测”、“事中监控”、“事后评价”。

作中，技术部门是项目质量体系的制定单位，主要以“质量计划”的形式对项目各质量控制点进行分解、约定了各专业管理要点、明确了质量目标及具体操作中的管理行为要件，同时也明确了各目标评价标准并使上述标准指标化，与相应专业的管理成本直接挂钩。“质量计划”是一个项目的纲领性文件，其实质意义就是项目质量的“作业指导书”。随后，项目均依据“质量计划”及体系文件进行过程控制、检验检查、结果评价。

计划”与实际施工结果间出现偏差时，需要技术部门联合质检部门对其进行调整，一般来讲，“质量计划”以“年度”为调整时段，这既对计划本身的科学性提出了高标准的要求，同时又是对“质量计划”权威性的一种肯定。

“质量计划”的严谨性可通过表1窥见一斑。

1.2.3 用技术手段降低施工成本，建立项目台帐进行投资控制

成果主要依赖于三项指标，主要指进度、质量安全、成本，其中成本指标最能体现项目经营管理水平，技术部门主要通过以下管理手段进行成本控制。

（1）积极进行技术优化、推行“四新”技术。以上技术措施对于项目成本管理而言意义重大，涉及资本问题、项目投资决策等等，对新技术、新工艺、新方法、新材料的选用原则就是“技术上可行、经济上合理”。对于技术调整后的项目而言其有用成果往往存在差异，采用的分析方法经常采用折算费用法，基本步骤如下。

①列出方案的对比成本：C1=B1+a1x C表示方案产量工程成本。

C2=B2+a2x B表示方案固定成本a表示方案可变成本，x表示方案产量。

②当C1=C2时可知，可计算出一临界产量x0=（B1-B2）/（a2-a1）。endprint

③对比分析方案中产量差异，x与x0差值对应成本较高的方案不可取。

上述方法较为简单，但对于涉及成本额度不大的项目较为实用，可作为技术是否可行的判断指标。

（2）建立项目工程量台帐确立区间指标：工程量台帐主要用于过程控制，但在很多项目运作中仅仅在工程竣工阶段才意识到该问题的重要性，这就造成了需补充大量资料、工程量与实际结算量差距较大的局面，使得后期工作量加大且影响最终效益指标的实现。

工程量台帐一般按照如下格式进行计算、汇总、统计并按期作为工程进展报告的一部分向项目经理部汇报。

工程量台帐可采取下列格式（以大坝基础混凝土项目为例）。（见表2）。

实际运用中可以将时间因素考虑进去，按照“月”为单位进行汇总统计，当项目结束时累计成果即竣工成果。从上述过程可知，工程量台帐主要起到如下作用。

①便于项目管理者对项目进展情况进行阶段性量化分析并找出问题所在；②便于项目管理层掌握项目投资情况并采取应对策略；③可由工程量台帐衍生出“材料核销报表”，便于对材料消耗情况进行统计分析，进而采取成本控制措施。

（3）推进技术创新，积极合理地应用“四新”技术：目前，施工机械化程度愈来愈高，设备选择与管理往往成为项目运作的关键因素。按照经济学观点，设备损耗值包括无形损耗及有形损耗，其中设备的无形损耗主要由于技术更新因素所致，当设备无法满足技术要求或效率降低幅度较大时，技术部门应做出评估报告上报项目管理层，对设备配置的可行性进行评价并提出替代方案。其它如新工艺、新方法、新材料也是提高施工效率的有效途径，实际运用中与上述运作方式相同，均需要进行技术评估。

1.2.4 运用技术手段规范施工行为

（1）编制作业指导书并根据其内容进行检查：日常施工管理中技术部门应编制作业指导书并对作业队进行技术交底，在实施过程中参照指导书进行检查，发现问题及时纠偏。

（2）编制专项施工技术要求并进行检查：对于特殊部位、特殊项目、特殊工艺应编制专项技术要求并对作业班组进行技术交底，并进行检查整改。

上述技术手段对于规范施工方式、方法，增强施工人员技术意识十分重要，目前在施工项目中得到了广泛采用。

2 项目施工技术管理走势及分析

2.1 施工方技术管理目前存在的问题

（1）项目管理的“一次性”决定了项目组织的“临时性”，技术管理机构同样如此。从项目团队概念上来讲，团队的“磨合期”会产生长短不一的结果，因人员短缺而造成的较长的磨合期必将影响项目运作效率，这是项目自身特点造成的。但个人认为这个问题可以通过企业层面来解决，一是建立相对固定的人力资源渠道及档案；二是建立相对完善的人才激励机制，特别是物质激励机制；三是约束项目规模，避免出现“大而滥”局面；

（2）对项目技术管理重视程度不够，也就是说以“施工调度”为中心的传统管理理念还没有转变过来。项目管理中“重现场、轻后方”现象还比较突出，没有将“运筹帷幄而决胜千里”的道理付诸实践。

（3）工程单价持续走低的局面限制了施工技术发展空间，企业从经济上无力研发新产品、新材料、新工艺，同时也对新设备的使用顾忌颇深，技术更新受到“掣肘”，这是一个大环境的问题。

2.2 施工方技术管理的发展方向

（1）“一专多能”型人才将成为施工方技术管理人员的发展方向。一般来讲，一个建设项目通常由主要项目、辅助项目组成，能够熟练运用技术完成主要项目技术任务，同时又能兼顾辅助项目技术管理的人员特别是熟悉工程经济的人员将成为首选；

（2）专业横向沟通协作将会大大加强。企业以“效益最大化”为目标，作为进度、质量、成本控制链条上的技术部门必然要围绕这一中心目标而努力，其工作范畴将不仅局限于施工技术管理本身，对工程造价、索赔、变更的了解与资料协作，对设备选择、利用、作业指标的控制，对物资材料的性价比分析等等也要纳入技术管理工作内容之中。因此未来合格的技术部门实际上就是一个“一专多能”的服务部门。

3 结语

应该讲，施工方技术管理目前逐渐趋于成熟，比如很多项目机构组成中已经将技术部门与工程管理部门组合在一起，这样加快了技术转化的速度，减少了不必要的沟通环节，更利于对建设项目的全面控制；在比如说通过制定质量计划、推行质量体系文件等方式将各专业职能程序化、规范化，这样做到了任务明确、分工清晰。

通过参与几个项目技术管理，个人深切感受到来自多方面的压力，一种压力来自技术本身，主要是因为技术本身更新速度很快，特别是“新材料”的更新速度，这需要不断加强学习并快速掌握运用才不致于落伍；二是来自人才的压力，项目施工技术管理人员特别是能力较强的技术人员十分缺乏，拼凑起一个完整高效的部门难度很大。

我们欣逢了一个“水电时代”，我们也愿意为这个时代不缀耕耘，更愿意看到出资人、业主、设计、监理及施工方共赢的大好局面。以上是个人结合几年来的工程实践总结出的粗浅的认识，望能抛砖引玉，以飨读者！endprint

③对比分析方案中产量差异，x与x0差值对应成本较高的方案不可取。

上述方法较为简单，但对于涉及成本额度不大的项目较为实用，可作为技术是否可行的判断指标。

（2）建立项目工程量台帐确立区间指标：工程量台帐主要用于过程控制，但在很多项目运作中仅仅在工程竣工阶段才意识到该问题的重要性，这就造成了需补充大量资料、工程量与实际结算量差距较大的局面，使得后期工作量加大且影响最终效益指标的实现。

工程量台帐一般按照如下格式进行计算、汇总、统计并按期作为工程进展报告的一部分向项目经理部汇报。

工程量台帐可采取下列格式（以大坝基础混凝土项目为例）。（见表2）。

实际运用中可以将时间因素考虑进去，按照“月”为单位进行汇总统计，当项目结束时累计成果即竣工成果。从上述过程可知，工程量台帐主要起到如下作用。

①便于项目管理者对项目进展情况进行阶段性量化分析并找出问题所在；②便于项目管理层掌握项目投资情况并采取应对策略；③可由工程量台帐衍生出“材料核销报表”，便于对材料消耗情况进行统计分析，进而采取成本控制措施。

（3）推进技术创新，积极合理地应用“四新”技术：目前，施工机械化程度愈来愈高，设备选择与管理往往成为项目运作的关键因素。按照经济学观点，设备损耗值包括无形损耗及有形损耗，其中设备的无形损耗主要由于技术更新因素所致，当设备无法满足技术要求或效率降低幅度较大时，技术部门应做出评估报告上报项目管理层，对设备配置的可行性进行评价并提出替代方案。其它如新工艺、新方法、新材料也是提高施工效率的有效途径，实际运用中与上述运作方式相同，均需要进行技术评估。

1.2.4 运用技术手段规范施工行为

（1）编制作业指导书并根据其内容进行检查：日常施工管理中技术部门应编制作业指导书并对作业队进行技术交底，在实施过程中参照指导书进行检查，发现问题及时纠偏。

（2）编制专项施工技术要求并进行检查：对于特殊部位、特殊项目、特殊工艺应编制专项技术要求并对作业班组进行技术交底，并进行检查整改。

上述技术手段对于规范施工方式、方法，增强施工人员技术意识十分重要，目前在施工项目中得到了广泛采用。

2 项目施工技术管理走势及分析

2.1 施工方技术管理目前存在的问题

（1）项目管理的“一次性”决定了项目组织的“临时性”，技术管理机构同样如此。从项目团队概念上来讲，团队的“磨合期”会产生长短不一的结果，因人员短缺而造成的较长的磨合期必将影响项目运作效率，这是项目自身特点造成的。但个人认为这个问题可以通过企业层面来解决，一是建立相对固定的人力资源渠道及档案；二是建立相对完善的人才激励机制，特别是物质激励机制；三是约束项目规模，避免出现“大而滥”局面；

（2）对项目技术管理重视程度不够，也就是说以“施工调度”为中心的传统管理理念还没有转变过来。项目管理中“重现场、轻后方”现象还比较突出，没有将“运筹帷幄而决胜千里”的道理付诸实践。

（3）工程单价持续走低的局面限制了施工技术发展空间，企业从经济上无力研发新产品、新材料、新工艺，同时也对新设备的使用顾忌颇深，技术更新受到“掣肘”，这是一个大环境的问题。

2.2 施工方技术管理的发展方向

（1）“一专多能”型人才将成为施工方技术管理人员的发展方向。一般来讲，一个建设项目通常由主要项目、辅助项目组成，能够熟练运用技术完成主要项目技术任务，同时又能兼顾辅助项目技术管理的人员特别是熟悉工程经济的人员将成为首选；

（2）专业横向沟通协作将会大大加强。企业以“效益最大化”为目标，作为进度、质量、成本控制链条上的技术部门必然要围绕这一中心目标而努力，其工作范畴将不仅局限于施工技术管理本身，对工程造价、索赔、变更的了解与资料协作，对设备选择、利用、作业指标的控制，对物资材料的性价比分析等等也要纳入技术管理工作内容之中。因此未来合格的技术部门实际上就是一个“一专多能”的服务部门。

3 结语

应该讲，施工方技术管理目前逐渐趋于成熟，比如很多项目机构组成中已经将技术部门与工程管理部门组合在一起，这样加快了技术转化的速度，减少了不必要的沟通环节，更利于对建设项目的全面控制；在比如说通过制定质量计划、推行质量体系文件等方式将各专业职能程序化、规范化，这样做到了任务明确、分工清晰。

通过参与几个项目技术管理，个人深切感受到来自多方面的压力，一种压力来自技术本身，主要是因为技术本身更新速度很快，特别是“新材料”的更新速度，这需要不断加强学习并快速掌握运用才不致于落伍；二是来自人才的压力，项目施工技术管理人员特别是能力较强的技术人员十分缺乏，拼凑起一个完整高效的部门难度很大。

我们欣逢了一个“水电时代”，我们也愿意为这个时代不缀耕耘，更愿意看到出资人、业主、设计、监理及施工方共赢的大好局面。以上是个人结合几年来的工程实践总结出的粗浅的认识，望能抛砖引玉，以飨读者！endprint

③对比分析方案中产量差异，x与x0差值对应成本较高的方案不可取。

上述方法较为简单，但对于涉及成本额度不大的项目较为实用，可作为技术是否可行的判断指标。

（2）建立项目工程量台帐确立区间指标：工程量台帐主要用于过程控制，但在很多项目运作中仅仅在工程竣工阶段才意识到该问题的重要性，这就造成了需补充大量资料、工程量与实际结算量差距较大的局面，使得后期工作量加大且影响最终效益指标的实现。

工程量台帐一般按照如下格式进行计算、汇总、统计并按期作为工程进展报告的一部分向项目经理部汇报。

工程量台帐可采取下列格式（以大坝基础混凝土项目为例）。（见表2）。

实际运用中可以将时间因素考虑进去，按照“月”为单位进行汇总统计，当项目结束时累计成果即竣工成果。从上述过程可知，工程量台帐主要起到如下作用。

①便于项目管理者对项目进展情况进行阶段性量化分析并找出问题所在；②便于项目管理层掌握项目投资情况并采取应对策略；③可由工程量台帐衍生出“材料核销报表”，便于对材料消耗情况进行统计分析，进而采取成本控制措施。

（3）推进技术创新，积极合理地应用“四新”技术：目前，施工机械化程度愈来愈高，设备选择与管理往往成为项目运作的关键因素。按照经济学观点，设备损耗值包括无形损耗及有形损耗，其中设备的无形损耗主要由于技术更新因素所致，当设备无法满足技术要求或效率降低幅度较大时，技术部门应做出评估报告上报项目管理层，对设备配置的可行性进行评价并提出替代方案。其它如新工艺、新方法、新材料也是提高施工效率的有效途径，实际运用中与上述运作方式相同，均需要进行技术评估。

1.2.4 运用技术手段规范施工行为

（1）编制作业指导书并根据其内容进行检查：日常施工管理中技术部门应编制作业指导书并对作业队进行技术交底，在实施过程中参照指导书进行检查，发现问题及时纠偏。

（2）编制专项施工技术要求并进行检查：对于特殊部位、特殊项目、特殊工艺应编制专项技术要求并对作业班组进行技术交底，并进行检查整改。

上述技术手段对于规范施工方式、方法，增强施工人员技术意识十分重要，目前在施工项目中得到了广泛采用。

2 项目施工技术管理走势及分析

2.1 施工方技术管理目前存在的问题

（1）项目管理的“一次性”决定了项目组织的“临时性”，技术管理机构同样如此。从项目团队概念上来讲，团队的“磨合期”会产生长短不一的结果，因人员短缺而造成的较长的磨合期必将影响项目运作效率，这是项目自身特点造成的。但个人认为这个问题可以通过企业层面来解决，一是建立相对固定的人力资源渠道及档案；二是建立相对完善的人才激励机制，特别是物质激励机制；三是约束项目规模，避免出现“大而滥”局面；

（2）对项目技术管理重视程度不够，也就是说以“施工调度”为中心的传统管理理念还没有转变过来。项目管理中“重现场、轻后方”现象还比较突出，没有将“运筹帷幄而决胜千里”的道理付诸实践。

（3）工程单价持续走低的局面限制了施工技术发展空间，企业从经济上无力研发新产品、新材料、新工艺，同时也对新设备的使用顾忌颇深，技术更新受到“掣肘”，这是一个大环境的问题。

2.2 施工方技术管理的发展方向

（1）“一专多能”型人才将成为施工方技术管理人员的发展方向。一般来讲，一个建设项目通常由主要项目、辅助项目组成，能够熟练运用技术完成主要项目技术任务，同时又能兼顾辅助项目技术管理的人员特别是熟悉工程经济的人员将成为首选；

（2）专业横向沟通协作将会大大加强。企业以“效益最大化”为目标，作为进度、质量、成本控制链条上的技术部门必然要围绕这一中心目标而努力，其工作范畴将不仅局限于施工技术管理本身，对工程造价、索赔、变更的了解与资料协作，对设备选择、利用、作业指标的控制，对物资材料的性价比分析等等也要纳入技术管理工作内容之中。因此未来合格的技术部门实际上就是一个“一专多能”的服务部门。

3 结语

应该讲，施工方技术管理目前逐渐趋于成熟，比如很多项目机构组成中已经将技术部门与工程管理部门组合在一起，这样加快了技术转化的速度，减少了不必要的沟通环节，更利于对建设项目的全面控制；在比如说通过制定质量计划、推行质量体系文件等方式将各专业职能程序化、规范化，这样做到了任务明确、分工清晰。

通过参与几个项目技术管理，个人深切感受到来自多方面的压力，一种压力来自技术本身，主要是因为技术本身更新速度很快，特别是“新材料”的更新速度，这需要不断加强学习并快速掌握运用才不致于落伍；二是来自人才的压力，项目施工技术管理人员特别是能力较强的技术人员十分缺乏，拼凑起一个完整高效的部门难度很大。

我们欣逢了一个“水电时代”，我们也愿意为这个时代不缀耕耘，更愿意看到出资人、业主、设计、监理及施工方共赢的大好局面。以上是个人结合几年来的工程实践总结出的粗浅的认识，望能抛砖引玉，以飨读者！endprint