领导-部属交换对组织负面影响机制研究
——印象管理的研究视角

李 太

(湖北工业大学管理学院， 湖北 武汉 430068)

领导-部属交换对组织负面影响机制研究
——印象管理的研究视角

李 太

(湖北工业大学管理学院， 湖北 武汉 430068)

在34个团队共688份问卷的基础上，从资源为导向的发展观出发，探讨领导-部属交换水平对员工职业成长的影响机制，并检验了领导-部属交换差异性在上述资源分配影响过程中的调节作用。通过跨层次的研究方法，研究发现领导-部属交换水平对员工职业成长有正向相关作用，并且对员工的迎合行为有正向影响，员工迎合行为在上述影响过程中起到中介作用。在探讨领导-部属交换差异性对上述影响机制的调节作用时，通过数据发现，领导-部属交换差异性在领导-部属交换水平对员工职业成长的影响中有调节作用。阐述了上述研究结论所产生的原因，探讨了领导-部属交换过程领导所面临的双重困境。

领导-部属交换水平； 领导-部属交换差异化； 迎合行为； 职业成长

领导-部属交换理论[1]认为在组织管理中，领导会区别对待部属，并且与不同部属进行不同质量的领导-部属交换，而这种交换会导致部属在认知与行为方面存在不同的产出。例如高质量领导-部属交换会导致部属信任[2]、组织公民行为[3]等积极的影响，但是随着理论研究的逐渐深入，研究者发现，团队内部领导-部属交换质量是不均衡的，在团队内部存在高质量领导-部属交换，也同样存在低质量领导-部属交换[4]，以致研究面临新的问题：首先，领导与不同下属形成领导-部属交换的质量是不一样的，但是领导在团队内部会与下属们形成一个平均水平的领导-部属交换，而这种平均质量的领导-部属交换，作为员工职业发展的资源对员工职业成长有何种影响；其次，尽管领导会与团队成员形成一个平均质量领导-部属交换，但是由于团队内部不同质量领导-部属交换同时存在，那么这种领导-部属交换差异性对于员工职业成长会产生什么样的影响。本研究正是基于这些问题，从资源分配的视角，阐述领导-部属交换水平对员工职业成长的影响，并针对研究结果为团队领导的领导行为提供对策建议。

1 理论基础与假设推演

员工从事职业的目的是获得职业发展。职业发展是指个体通过职业而获得职业技能，职业目标、薪酬与职位的变化[5]。个体的职业发展受到诸多因素的影响，但是个体所掌握的有利于职业发展的关键因素是个体职业发展的关键。资源导向的战略发展观认为，组织的持续竞争优势是由组织自身所拥有的资源所决定的[6]，对于团队成员而言，其所掌握的资源包括来自于组织内部分配的资源。而其中对于组织分配的资源来说，领导作为团队的代表掌握着资源的分配[7]，当领导愿意与团队内部成员形成高的领导-部属交换时，团队成员则有可能获得更多的团队资源，这种来自于团队分配的资源则强化了团队成员职业成长的竞争优势，而这种竞争优势对于团队成员的职业发展具有显著正向影响。

领导-部属交换水平被定义为领导与不同下属互动过程中进行交换所表现出的平均水平[8]。这一变量表明领导愿意与不同下属整体交换的程度。当领导愿意形成较高水平的领导-部属交换时，那么团队成员则会在团队内部获得较多支持，这些支持则为员工自身的职业发展提供了持续的竞争优势。领导-部属交换水平则决定了领导与团队内部不同成员形成领导-部属交换质量的平均水平。在高领导-部属交换水平中，领导愿意与团队内部所有成员都形成较高质量的领导-部属交换，而在低领导-部属交换水平中，领导则不太愿意与团队内部成员形成较高质量的领导-部属交换，如此则团队成员掌握来自团队的资源非常有限，因此必然限制了团队成员的职业成长。正是基于上述分析，可以得到

假设1：领导-部属交换水平与团队成员职业成长正相关。

领导-部属交换水平对员工职业成长有正向影响，这种影响本身不仅仅是通过直接效应展开的，也同样是受到间接效应的影响。领导-部属交换水平对于员工迎合行为会产生正向影响，并且会影响到员工的职业成长。在团队内部，当领导-部属交换水平高时，因个体从交换本身中获得益处，那么员工就会更愿意维护领导的权威，通过迎合行为来凸显领导的地位和身份。而员工的迎合行为本身也对员工职业成长具有正向影响。这表现为员工维护了领导在团队内部权威的本身，也让领导看到自身对员工的付出，尤其是额外对员工的帮助得到了回馈，那么在资源再分配时则会更加倾向于为员工分配更多的资源，当这种资源聚集越多，员工的职业发展的后动力更为强劲。因此员工的迎合行为本身则对员工的职业成长有正向影响。通过上述分析可以提出

假设2a：领导-部属交换水平对员工迎合行为有正向影响；

假设2b：员工迎合行为本身在领导-部属交换水平对员工职业成长影响关系中起到了中介作用。

尽管领导-部属交换水平会对员工行为与职业成长产生影响，但是这种影响也同样受到情景因素的制约。在团队内部，领导-部属交换的质量是不均衡的，领导与不同成员形成不同质量领导-部属交换的差异化水平，被称为领导-部属交换差异化[9]，表现为领导与团队内部成员的领导-部属交换不均衡，尽管领导愿意与员工形成高水平领导-部属交换，但是这种交换仅局限于团队内部若干人，这是因为领导-部属交换本身意味着一种资源的分配，而资源的分配就存在竞争，因此领导更愿意将资源分配给那些绩效产出高的员工，这对团队内部其他成员来说是一种示范效应，这样就会在团队内部形成一种竞争氛围，从而促使整个团队内部成员自我提高，并最终促进员工职业成长。而在低领导-部属交换差异化情景下的结果则恰恰相反。差异化也会在领导-部属交换水平对员工迎合行为的影响中起到调节作用。交换的差异化导致资源配置不平等，因此团队内部个体所拥有的资源也不平等，甚至差异巨大，从而导致员工的迎合行为[10]。但是在低领导-部属交换差异下，领导更加愿意与团队成员形成一致性的领导-部属交换，这意味着领导-部属交换本身所传递的资源较为均衡，意味着团队内部资源分配的均衡性，也意味着领导-部属交换水平对员工迎合行为的影响降低。通过以上分析，可以提出

假设3a：领导-部属交换差异化调节交换水平对员工职业成长的影响，当领导-部属交换差异化大时，交换水平对员工职业成长的影响增强；当领导-部属交换差异化大时，交换水平对员工职业成长影响减弱。

假设3b：领导-部属交换差异化调节交换水平对员工迎合行为的影响，当领导-部属交换差异化高时，交换水平对员工迎合行为的影响增强；当领导-部属交换差异化低时，交换水平对员工迎合行为影响减弱。

本文的整体研究思路如图1所示。

图1 研究假设

2 研究设计

2.1变量测量

2.1.1领导-部属交换水平由团队成员与领导-部属交换质量计算得来。首先团队成员填写领导-部属交换量表，然后计算团队内部领导-部属交换的中位数，该值即为领导-部属交换水平[11]。研究采用三维度的量表[12]来测量。该量表共12个题项，包含三个维度，分别为：领导-下属人情，领导-下属生活融入以及下属对领导的服从。例题如“我熟悉领导的家人，并且愿意同他们保持私人联系”等。该量表信度为0.799。

2.1.2领导-部属交换差异由团队成员与领导-部属交换质量计算得来。首先团队成员填写领导-部属交换量表，然后采用Ma和Qu(2011)推荐的方法计算团队内部领导-部属交换的组内标准差。该值即为领导-部属交换差异。而领导-部属交换同样采用文献[12]的三维度量表来测量。

2.1.3下属职业成长采用翁清雄和席酉民(2011)开发的职业成长量表测量下属在职业目标、职业技能、薪酬与晋升等方面所取得的职业成长。量表共包括15个问题，如“与同事相比，我们的职务提升速度比较快”等。该量表信度为0.908。

2.1.4下属职业迎合选择文献[13]组织中迎合行为量表中针对领导的迎合行为的14个题项测量下属迎合行为。例题如“尽量做一些让上司感到你多么大公无私的事情”。该量表信度为0.891。

2.1.5控制变量将个体性别与年龄作为控制变量研究，在回归过程中分别将性别与年龄进入到回归模型，这样就能将性别与年龄对于结果变量的影响控制在回归模型之中，从而达到研究目的。

2.2数据收集

本研究的领导-下属“关系”、迎合行为与人际公平氛围量表为英文量表，职业成长为中文量表。采用双向互译的方法将英文量表翻译成中文量表，也将中文量表翻译成英文量表。

问卷发放阶段分为预调查阶段与正式调查阶段。在预调查阶段发放150份问卷，有效问卷为85份，所收集的问卷主要集中于唐山、武汉与呼和浩特三地。通过预调查，对测量量表进行改进，提高了问卷的信度和效度。在正式调查阶段，问卷采用纸质与电子问卷同时分发给数据收集者。数据收集者选择自己所在部门或团队发放问卷，然后以纸质或电子邮件的方式将问卷传回。

正式问卷发放范围包括杭州、北京、广州、武汉、深圳、上海等地共34家企事业单位。在问卷发放过程中，以团队为单位，共发放40个团队800份问卷，回收34个团队共688份有效问卷，其中每个团队回收的有效问卷为4份～18份，有效率达到86%。问卷对象中，男性占43.6%，女性占56.4%，平均年龄为29.375，标准差为6.104；在受教育水平上，高中及以下占4.4%，中专占5.2%，大专占25.5%，本科占48.1%，硕士占14.9%，博士占1.9%。

2.3同源误差检验

在数据收集方面，采用自我报告的形式获得调查数据，其中员工迎合行为与员工职业成长是由员工自我报告获得，因此可能存在潜在的同源误差。为了验证数据同源误差给研究带来的影响，采用Podsakoff, MacKenzie, Lee, 和Podsakoff(2003)所推荐的单因子检验的方法来考察[14]，其统计数据如表1所示，验证性因子分析表明，随着因子的增加，双因子相对于单因子有更好的拟合性，表明下属迎合与下属职业成长两个变量所受到同源误差的影响有限。

表1 单因子检验

单因子：职业成长+迎合行为；

双因子：职业成长，迎合行为

2.4描述性统计分析与相关分析

研究变量的描述性统计分析如表2所示。通过个体与团队层面的研究描述性统计分析发现，领导-部属交换水平对员工的职业成长与迎合行为有正向影响，并且员工的迎合行为与员工的职业成长有正向相关关系，通过基本相关分析，本项研究的假设得到证明。

表2 数据描述与相关分析

NL1=688；NL2=34；*:P<0.05; **:P<0.01; ***:P<0.001

2.5假设检验

本研究在数据分析方面属于跨层级分析[15]，采用HLM作为分析工具来验证假设。研究既包括跨层的中介也包括跨层调节，因此采用文献[16]所提供的方法验证研究假设。首先验证假设1，将领导-部属交换水平对员工职业成长进行回归(M1)，其回归的系数为0.737(P<0.001)；为了验证假设2a，将领导-部属交换水平对员工迎合行为进行回归(M2)，其回归系数为0.651(P<0.001)；为了验证假设2b,研究将员工迎合行为对员工职业成长进行回归(M3)，其回归系数为0.533(P<0.001)。其次将领导-部属交换水平与员工迎合行为同时对职业成长进行回归，回归表明领导-部属交换水平对员工职业成长回归系数为0.509(P<0.01)，员工迎合行为对员工职业成长的系数为0.510(P<0.001),这表明个体迎合行为在领导-部属交换水平对员工职业成长之间起到了部分中介作用，其中下属迎合行为对上述直接作用的中介效应为0.320。为验证假设3a与假设3b，其回归模型中领导-部属交换水平与领导-部属交换差异化的交互项回归系数(M5与M6)分别为0.092(P=N.S)与0.314(P<0.01)。这表明交换差异化在领导-部属交换水平对员工职业成长的影响过程中有调节效应。为了检验调节效应，对调节效应进行简单斜率分析[17]，即在领导-部属交换差异化均值上加减一个标准差的范围，将领导-部属交换水平对员工职业成长进行回归。在高领导-部属交换差异化条件下，交换水平对员工职业成长的回归系数为1.242，而低领导-部属交换差异化条件下，交换水平对员工职业成长的回归系数为0.742,其结果如图2所示。

表3 回归分析

NL1=688；NL2=34；*:P<0.05; **:P<0.01; ***:P<0.001

图2 领导-部属交换差异化调节作用

在高领导-部属交换差异化中，领导-部属交换水平对员工职业成长的影响高于在低领导-部属交换差异化中领导-部属交换水平对员工职业成长的影响，这表明领导-部属交换差异化对领导-部属交换水平对员工职业成长会产生调节作用。同样采用文献[18]推荐的方法，验证员工迎合行为在领导-部属交换水平对员工职业成长中的中介作用的Sobel检验，间接效应为0.352(P<0.001)，这表明部分中介效应成立。

2.6结果与讨论分析

通过上述研究不难发现，领导-部属交换水平对员工职业成长有正向作用，并且对员工迎合行为也产生正向影响，员工迎合行为在领导-部属交换水平对员工职业成长影响过程中起到了部分中介的作用。在领导-部属交换水平对员工职业成长的影响过程中，领导-部属交换差异化起到调节作用，但是在领导-部属交换水平对员工迎合行为影响过程中并没有调节作用。

领导-部属交换水平可能对员工产生职业成长方面的影响，这主要集中在领导-部属交换水平作为员工职业成长的一个资源，高质量领导-部属交换水平意味着领导更加愿意与员工分享资源，这将使得员工在职业成长的道路上更加具有竞争力。但是领导-部属交换过程中，由于员工与领导交换的资源严重不平衡，因此员工对领导的回报除了针对领导的OCB以外[19]，只能以维护领导权威地位的行为来进行交换，这种交换从互惠原则而言是公平的，也会得到一种社会偏爱[20]，但这并不会随着资源分配偏差程度而发生改变，表明迎合行为本身可能并不仅是一种回馈，也有可能是一种基于文化或者情感的行为表现[21]，更有可能是一种在不平等状态下的功利行为[22]。

3 结束语

以往领导-部属交换理论的研究均是在个体层面探讨领导-部属交换对员工职业成长的影响，本研究将领导-部属交换的整体水平作为研究对象，探讨了领导-部属交换水平对员工职业成长的影响，发现领导-部属交换水平对员工职业成长与员工迎合行为有正向影响，并且员工迎合行为在上述影响中有部分中介作用。此外，研究把考察领导-部属交换差异化作为团队层面变量所产生的调节作用，通过检验发现，领导-部属交换差异化能够显著调节领导-部属交换水平对员工职业成长的关系的影响，但是领导-部属交换差异化不能调节领导-部属交换水平对员工迎合行为的影响。

本研究的局限性表现在数据收集方面。研究采用的是横截面的数据来考察领导-部属交换对于员工职业成长以及迎合行为的影响，而对于领导-部属交换来说，这种资源对员工职业成长的影响应当有一个先后的时间顺序，即高领导-部属交换水平对员工职业成长的影响并不能在短时间内显现出来，因此未来的研究应当在数据收集假设检验中采用追踪数据收集的方法来检验假设，这样得出的结论更加具有说服性。

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[责任编校：张众]

IsHighSupervisor-subordinateGuanxiMedianAlwaysGood-A Research from Impression Management Perspective

LI Tai

(SchoolofManagement,HubeiUniv.ofTech.,Wuhan430068,China)

Based on data of 688 samples from 34 groups, this research found that how leader member exchange level influences employees′ career growth in resource-based view. Using the method of HLM, the researcher found that leader member exchange median is positively related to employee career growth and employee ingratiation respectively. It also found that employee ingratiation is partly mediating the relationship between leader member exchange median and career growth. The research also studied the moderator effect of leader member exchange differentiation on the relationship between leader member exchange median and employee career growth and employee ingratiatory behavior respectively. The Results suggest that leader member exchange differentiation moderates the relationship between leader member exchange median and career growth. The research finally explained why it happened, and discussed the dilemma supervisors are facing.

leader-member exchange median; leader member exchange differentiation; ingratiatory behavior; career growth

1003-4684(2014)03-0008-05

C936

： A

2014-05-13

教育部青年基金项目(13YJC630078)，湖北工业大学科研启动基金项目(BSQD12104)

李 太(1981-)， 男， 河北唐山人，博士，湖北工业大学讲师，研究方向为领导-部属交换