TE的高效研发

2014-10-31 12:05赵艳秋郝智伟
IT经理世界 2014年20期
关键词:事业部工程师大会

赵艳秋+郝智伟

TE Connectivity是一家可以追溯到百年之前的大型跨国企业,它依靠技术创新成为当今的连接技术巨头——如今,在人们生活的方方面面,只要有电力、信号传输的地方,就会有TE的连接器产品——从万里高空的飞机到海中游弋的船只,从智能手机到新一代通信网络和超大规模数据中心,从新能源巴士、城际高铁到智能电网和清洁能源设施……

在百年的行业起伏跌宕中,TE一直坚守着创新和“工程师精神”,没有随波逐流去追求快投资、快变现。而这些看似笨拙的坚守,也让它实现了坚实的可持续增长,并一直处于行业风向标位置。在如今新一波移动互联和物联网的变革浪潮中,TE如何平衡颠覆性创新和持续性创新?如何坚守最淳朴的“工程师精神”?又如何创建高效运转的全球研发网络?让我们听听TE首席技术官Rob Shaddock怎么说。

百年老店VS颠覆性创新

记者:在今天这样一个快速变革的时代,TE作为一家科技百年老店,怎么理解颠覆性创新?如何平衡持续性创新和颠覆性创新?

Rob Shaddock:对于任何一家公司来说,通过创新来颠覆自己现有的业务都是比较困难的。如果有颠覆性创新,我们更愿意是自己把这个创新引入市场,也就是说,我们宁愿自己颠覆自己,也不愿意让别人颠覆。

TE每个事业部都会评估自己的新产品开发项目组合,项目组合包括持续性发展项目和颠覆性项目。我们要求每个事业部都有一定比例的颠覆性成果。不仅如此,我们希望这样的创新能与时代匹配。对于任何一个重大创新,我们还必须考虑它在整个社会里的生态环境,一家企业单独向社会引入颠覆性创新是很困难的。如果我们有颠覆性创新,会希望与客户以及合作伙伴一起,把它引入市场。

记者:物联网和移动互联是新一波浪潮。您认为在这波浪潮中,有哪些不同以往的技术潮流是值得业界关注的?

Rob Shaddock:我们认为一个有待发展的重要方面与软件相关。物联网和移动互联网有多种独立的技术系统,这些技术系统中的数据需要标准化,从而使不同的平台能够相互操作、相互影响。

记者:我注意到您身上佩戴了可穿戴设备,您怎么看待此类产品的标准化?

Rob Shaddock:我戴的这个可穿戴设备是一个很好的产品,它能让人注意到自己的身体状况。如果它能与专门的健康、社保信息系统数据库互联,效果会更好。

从物联网和移动互联网角度来说,标准化还处于早期。我们非常希望这个标准化过程能够进行得顺利,因为标准化的接口和平台会创造更多的物联网、移动互联网应用,而这些新应用也会需要更多的连接器和传感器产品和新技术的开发。

记者:我们注意到,TE的客户群在发生变化,很多移动互联网、物联网行业企业成为TE的客户。这给TE带来了什么变化吗?

Rob Shaddock:对我们来说,变化主要来自公司与公司之间的合作模式。传统上,很多公司延用的合作模式是客户给供应商提出要求,通过获得相关解决方案,满足自己的需要;而现在,很多客户和供应商选择在互动中合作,比如工程师们坐在一起讨论。我们需要适应这两种不同的合作模式。

记者:那么,应对技术、合作模式的变化,您认为未来5年,TE优先发展的3个技术是什么?

Rob Shaddock:第一个重要技术与传感器相关。传感器和连接器是天然就相互匹配的,所有传感器感知的数据都要被传输出来,因此,更有效地把连接器和传感器结合,可以形成更具竞争优势的产品。我们已经有一些传感器相关产品线,最近还并购了精量电子这家全球顶尖的传感器企业。如何把多种传感器连接起来,是我们未来关注的一个方向。

第二个比较关注的方向是数字化生产方法。现在,我们要与客户一起,快速把想法变成现实。我们已经增强了数字化生产技术,包括3D打印、激光切割和高压水柱切割等技术,它们能通过数字文件直接生产零部件。

第三个是无线技术,具体说来就是天线产品。我们很多事业部都涉及天线应用,因此我们会关注该领域,希望天线能提高各事业部产品的竞争力和产品广度。

全球工程师互动网络

记者:TE在中国的研发机构富有活力和效率。就您的经验来看,在海外建设一个发展良好的研发机构,需要哪些重要因素来支撑?

Rob Shaddock:我们觉得很重要的一点是,本地团队的工程师能够与本地的客户建立紧密的联系和合作。当工程师看到自己的工作对客户带来直接、正面的影响时,他们会进一步增加信心与兴趣,团队的运转效率也能显著提高。

另一个很重要因素是,快速发展本地工程师团队,包括团队的领导人和重要技术人员。要做到这点,需要建立有效的培训——领导人和重要技术人员可以到国外接受培训,这样他们可以迅速建立人脉网络;我们也从国外派有经验的工程师来与本地工程师紧密合作,促使本地工程师迅速提高能力。

记者:在研发机构的运营中,怎样才能有效融合全球和本地资源?

Rob Shaddock:我们比较宝贵的一个经验是,让全球的工程师能够形成一个互动的网络。世界各地工程师的外派和引进机制,能够形成一个全球工程师网络,从而互相帮助,寻找问题的答案。

TE每年都会有一次全球技术大会,近250人从各地来参加。在大会上,他们分享各自团队的一些重要成果。通过大会,他们相互认识,互享经验。除了全球性的会议,我们也有区域性的会议。今年7月,我们在中国首次举办了创新大会。不同部门的人在这个大会上互相分享,介绍自己的项目和技术。全球代表性的专家也来参与,与全球大会形成互补。

通过各种方式,TE最核心的目标就是建立一个工程师技术的网络,使他们能互相帮助,快速为客户解决问题。

记者:在一家历史悠久的企业,你们有什么创新机制去鼓励工程师持续创新?创新也意味着要冒险,TE有没有机制鼓励员工尝试冒险性项目?

Rob Shaddock:我们在做一些尝试和探索。例如,从今年起,我们设立了一个孵化器,工程师可以提出自己的想法和思路。公司经过评估后,对我们认为有前途、有意义的想法提供相关资金,支持他们进行创新。如您所说,这些创新可能与工程师日常工作甚至整个公司的业务并不一定相关,但如果工程师有这样的创新想法,可以通过孵化器得到支持。

记者:我们听说TE的人才流动率极低。请问这是因为TE身处基础技术这样的特殊行业造成的,还是因为TE有一些管理上的良方?

Rob Shaddock:在这方面我们做了很多努力,其中最重要的一点是,我们有专门的工程师职业发展规划,给工程师提供发展空间。好的工程师可以享受到与高级经理、总监甚至副总裁相同的待遇。这样一来,工程师在公司里能够得到非常大的认可。与此同时,我们也提供非常丰富的培训课程,帮助工程师发展。

技术人员喜欢做他们认为有意义、感兴趣的项目,我们就提供这样一个环境,使他们工作得顺心、有效率。我们提供具有挑战性的、有趣的项目,也提供相关的软硬件支持。去年,中国工程部门希望有更好的硬件来做计算机模拟和仿真。公司立刻接纳了这个建议,今年初在中国建立了中国首家计算机辅助工程技术俱乐部,并在TE 全球首先研发出了计算集群。这些举措自然而然地提高了工程师队伍的稳定性。

记者:TE有15个产品部门、50多万种产品,有什么机制可以避免研发上的重复投入?

Rob Shaddock:如前所述,我们希望技术人员之间能形成一个覆盖整个公司的网络,通过该网络快速找到问题的答案,有效实现公司共同创新的目的。

为了形成这样一个有效的网络,TE在全球有技术大会,在中国有创新大会,各个事业部每年也举办创新日活动。同时,我们有工程师交流计划,一些来自欧美的专家与中国工程师一起工作6个月甚至更长时间;我们也有中国工程师转移到美国长期工作。通过跨地域和部门的人员流动,我们希望这个网络更加完善。另外,我们也设有中国工程技术委员会,成员包括各事业部的技术领导人,由各个不同事业部的技术负责人轮流担任主席,积极鼓励并推动跨部门的技术创新。

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