胜任力模型在煤炭企业管理人员开发中的应用

王静

（煤炭工业规划设计研究院有限公司，北京100120）

1 胜任力模型概述

1.1 胜任力的界定 胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，这种特征是可以通过以下不同方式体现出来的能力以及知识技能、个性与内驱力的组合，是可以用来区分绩效差别的个人特征。

1.2 胜任力模型 在一个组织中，不同岗位职务所要求的员工具备的胜任力在内容和水平上是不同的；而不同组织和不同行业中，相同的工作岗位上，员工的胜任力也不尽相同。因此，我们把担任某一特定的任务角色所具备的胜任力总和称为“胜任力模型”（competency model）。

2 胜任力模型构建与检验

2.1 模型构建 根据我国专家建立的各种企业管理者胜任力模型（王垒，1998；时勘、王继承，2002；王重鸣，2002；彭剑峰，2003；）整理出中国管理者的胜任力，并将这些胜任力分为三大类，即个人素质类、知识技能类和能力类。简述如下：

个人素质类：David Butcher及Penny Harvey(1998)根据他们多年从事管理人员开发活动的经验认为存在一种支持管理人员的知识及其它技能有效发挥的一类能力，并把这一类能力称为元能力。即这里所指的个人素质，包括成就导向、自信、果断、值得信赖、适应性和积极主动性等。知识技能类：即岗位所要求掌握的知识和技能，如一个人拥有的关于某一具体领域的各种信息。包括专业知识、人际技能、解决问题的技能和技术技能等。

能力类：一个人顺利完成一项具体的体力或脑力工作所需具备的能力。包括时间管理能力、目标管理、创新能力、团队建设、持续发展的能力、绩效管理的能力等。据此初步构建出管理人员胜任力模型（图1）。

在构建胜任力模型时，我们不能遵循大而全的思想，而只能尽可能地寻找出那些一般的规律性的内容。在胜任力结构的内容分类上，必须建立在同一层面，做到不交叉，不重叠。

图1 企业管理人员胜任力模型初建

2.2 实证检验 通过以上分析，我们得出了由三大类共22项管理人员胜任能力要素构成的胜任力模型。但这还只是停留在理论推导和经验估计层面，哪些管理胜任力在实际工作当中是否如原先预测的一样，特别是在本土化方面还需要我们对胜任力构成要素进行实证分析和检验。

2.2.1 调查对象及范围 本次研究的数据主要来源于16家煤炭企业的175位管理人员，被调查者背景资料如表1所示。

表1 被调查管理人员情况

2.2.2 问卷及样本处理

①问卷发放及回收结果。本次问卷采取委托发放的方式，共发出问卷200份，收回171份，回收率约为86%。判断一份问卷是否有效的标准是：看一份问卷是否有2题未答或者同一题选择了两个答案，或者所有的题目都选择了相同的答案。如果符合前面的三种情况，本文则认为此问卷失效。按照此三项标准，共得到165份有效问卷，6份无效问卷，有效率约为96%。

②问卷处理及结果。本文采用SPSS统计分析软件对研究数据进行分析处理，经过整理得出表2结果。

表2 煤炭企业管理人员胜任力重要程度排序表

从整理后的胜任力重要性看，排在前十位的分别是值得信赖、自信心、成就倾向、人际技能、适应性、个人影响力、持续发展能力、解决问题的技能、学习力和执行力。重要性排在后四位的是技术技能、团队建设、指导与授权、果断性。

本次调查结果也进一步验证了三种胜任力之间的关系：个人素质类是后两类胜任力的基础和前提，而具备完美的能力类胜任力则需要个人素质类和知识技能类胜任力的密切结合。根据各类别胜任力的不同特点，有针对性地选择开发策略，且开发活动具有紧密的系统性，这是基于胜任力的煤炭企业管理人员开发的关键所在。

3 胜任力模型在M公司管理人员开发中的应用

3.1 M公司简介 M公司创建于1993年，是一家以煤炭生产、加工、转化为主，以水泥生产、房地产开发、现代化物流等非煤产业为辅的新型企业。2008年底，M公司做出战略选择，确立了走产品专业化的发展道路。那就需要培养人才，因此M公司通过塑造鲜明的企业文化，将提拔和培养专业的管理人员、培养优秀的经营管理团队作为工作的重中之重。

3.2 M公司管理人员胜任力模型的建立 M公司的人才培养体系以持续提升公司的核心能力，培育优秀的管理团队为指导思想，帮助企业实现战略目标。M公司借鉴企业管理人员通用胜任力模型，在考虑企业战略目标以及员工个人情况的前提之下建立本公司管理人员的胜任力模型。基本思路如图2所示。

图2 M公司管理人员胜任力模型构建思路

M公司的胜任力模型明确了对管理人员的要求。模型基于三个纬度产生：

纬度一：公司五年的战略、目标和未来远景的分析，公司文化、核心价值观等（组织层面）；

纬度二：公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现及行业标杆公司提出的领导行为特质（职位层面）；

纬度三：对管理者个人潜质进行评估，同时考虑其职业发展需要以及个人的意愿（个人层面）。

3.3 基于胜任力模型的开发过程 M公司以公司经理级员工胜任力模型为依据开始进行管理人员开发过程。

①制定了有针对性的管理人才培养计划，即人才梯度培养计划。M公司的人才培养计划将绩效管理与管理开发有机地结合在一起，确立了管理人才培养的梯度计划：第一，2010年大力培养公司内部出色的经理人。出色的经理人除了要掌握全面的管理知识，还要实现行为层面的转变。公司主要通过培训来实现这个计划，由公司的高管、内部讲师实施培训，增加大量的模拟练习、研讨真实案例以促进管理层的行为转变；第二，2011年侧重培养行业标杆的经理人，使之成为具有竞争性的人才，能够适应不断挑战的工作环境和变革。

②在实施管理人员开发的过程中，M公司希望更多的管理者参与人才培养的过程，成为人才培养的主角。公司的很多课程是由内部管理者和内部讲师来讲授。为了让高管顺利授课，确保让更多的高管走向讲台，更多地参与到人才培养的过程中，公司采用“扶上台、送一程”的方法。

③重视培训与开发的成果转化。在人才培养的过程中，培训开发是其中非常重要的手段。M公司不仅重视开发内容以及开发方法的确定，更加注重培训开发后成果的转化，主要从两个方面来提升成效。第一，推动管理人员后期的行为改进；第二，在培训与开发的过程中加强学员的管理语言练习，增加实战练习，让学员说出、做出标准的管理动作，养成习惯。

另外，M公司还通过过关选拔、精英选拔的层层选拔方式全面系统地培养公司的领导团队。这个项目起到了让参与的很多管理人员实现了自我管理、自我督促。这套方法实施后，大大激发了管理者学习的积极主动性，提高了开发的效果和效率。

M公司的基于胜任力的管理人才培养体系持续提升了公司的核心能力，培育优秀的经营管理团队，提升和发展了员工能力，帮助企业实现战略目标，为公司成为行业管理的标杆打下坚实的基础。

4 结语

基于胜任力模型的培训与开发，我们以特定的岗位胜任力模型为基础，以此解决了公司培养胜任未来岗位的人才需求，同时也能够指出哪些能力很难或无法通过培训来提高等。它不仅仅是满足当前岗位对胜任力的要求，并且可以从战略层面上满足组织当前及今后一段时期对人力资源胜任力的要求。

[1]亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）.经理工作的性质（中译文）[M].北京：团结出版社,1999.

[2]时堪,王继承,李超平.企业高层管理者胜任特征模型评价的研究[J].心理学报，2002.34(3):306-311.

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