新紫阳的四次转型和我的四点建议

黄强

“代理商转型”是行业共识，可如何转型升级？不同的企业有不同的选择路径。我以新紫阳的四次转型为例，分享我对代理商转型的看法。

1992年，新紫阳从一家23平方米的化妆品店起步，当时店开在杭州中山路。经过22年的发展，新紫阳已经发展成为拥有丸美、蜜丝佛陀、蓝秀、美伊娜多等多个知名品牌代理权，拥有500余名员工和1500余个终端合作网点的多渠道集团化企业。

在22年发展历程中，新紫阳经历了4次大的转型和调整：

1992年-1996年，公司主要发展零售与批发。我记得当时的永芳和雅倩一支卖十二三块钱，相当于现在的雅诗兰黛。三年时间，我们由1家店发展成为7家店，成为当时杭州最大的化妆品连锁。与此同时，我们还承包了两家商场的化妆品部，以及在批发市场做批发生意。但很快面临问题：杭州开始大规模改造，两层临街店铺陆续被拆，使已有零售业务受到严重影响。另外，批发市场也开始式微，尤其是优势流通品牌都集中在国有公司手里。我们意识到了危机，选择了主动变革;

1996年-2002年，公司由零售转向代理为主，主攻百货店及超市渠道。当时，我们接的第一个品牌是安安，第二个品牌是丁家宜。我记得当时丁家宜庄总刚创业不久，我是全国第一个主动帮其策划并进行广告推广的代理商，后来各个地方的代理商都开始学习我们。后来，我们又接下索芙特、太阳神等几个品牌。这个阶段，公司主要采用的操作思路就是：通过我们的主动策划和投入，将代理品牌做成区域优势品牌。到了后期，百货渠道对品牌的要求越来越高，超市的操作费用越来越高，我们都不是强势品牌，再一次思考转变;

2002年-2012年，新紫阳在保留百货渠道的同时，开始将渠道重心瞄准苗头初显的专营店渠道。事实上，在2002年，我们就判断，未来专营店渠道一定会成为化妆品的主流分销渠道，可以与百货渠道和超市渠道三分天下。所以我们愿意押注专营店渠道。这个时期，我们陆续接下了高丽雅娜、丸美、高丝、蜜丝佛陀、蓝秀、伊丽莎白雅顿等多个知名品牌的代理权;

2012年至今，新紫阳迎来多渠道集团化发展阶段。目前，我们新紫阳集团下辖5家化妆品企业，分别对应负责百货渠道（丸美和蜜丝佛陀，80多个柜台，200人服务团队）、专营店渠道（15个品牌，1500家网点，200人服务团队）、直营连锁“魅惑坊”（12家店，正根据杭州实际从大店向中小店调整）、电商渠道（两年前介入），以及自有品牌的开发和推广。

随着品牌的强势、连锁的崛起、电商的分流，代理商如今压力重重。结合公司四次调整转型经验以及对周边同行的观察，我对代理商在市场转型期的发展策略提出四点建议：

第一，专注做优，将某一品类或者某一渠道做到极致。前面说到2003年的时候，当超市渠道操作费用越来越高时，我选择了放弃。但同时，还有一部分超市代理商选择了坚守。这其中，有一部分代理商将几十个特色小品牌整合在一起，专注将超市小品牌区域做精，照例可以获得可观的利润。

而在专营店渠道，提到做彩妆的代理商，福建永达瑞丽贸易有限公司总经理林宝妹是行业公认的彩妆运营能手。她是将品类做优的典型代表。

第二，联合做强，指的是代理商区域联合。在某一区域，如果几个代理商都各自握有3至4个优质品牌，就可以尝试联手。这样以来，十几个优质品牌联合的力量，会让代理商在上下游面前拥有更大的主动性。

第三，整合做大。现在是一个整合的时代，行业间的资源可以互相整合，比如同不同区域的代理商也可以实现联合，区域内的代理商跟零售连锁进行整合也未尝不可。

第四，向上下游发展，做品牌或直接涉入零售。代理商既可以向上游发展做品牌，也可以向下游发展做终端。比较而言，我认为代理商向下游发展相对容易。未来，零售商和代理商的界限会越来越模糊。