医院加强预算管理与绩效评价研究

文/钟必新

从基本定义上来理解，预算管理主要是指利用预算对单位内部的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调单位的生产经营活动，完成既定的经营目标。而绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。从上述描述中可以看出，预算管理和绩效评价是单位日常管理和运行的两个重要方面，具有相辅相成、缺一不可的促进关系。一方面，预算管理能够实现单位资源的优化配置，为绩效评价的顺利开展创造有利的条件；另一方面，绩效评价可以为预算管理提供重要参考，并有效地促进预算管理过程中各项目标的积极实现。新《医院财务制度》全面实施以来，我国医院的管理环境和财务工作也发生了相应的变化，不仅要积极实现全面预算管理工作，以便更好地适应医疗改革的相关要求与发展趋势，还得通过强化绩效评价体系来提升医院自身的管理质量与运行水平，才能在日益激烈的市场竞争环境中赢得更大的发展空间。在这样的背景下，积极理顺预算管理与绩效评价之间的关系，努力形成一种合力来共同促进医院发展目标的实现，成为当前我国医院必须要深入思考的问题。

一、当前我国医院在预算管理与绩效评价方面存在的主要问题

（一）全面预算管理体系不够完善

首先是当前我国有些医院对于全面预算管理内涵的理解还不是很正确和深入，思想上存在一定的误区，认为全面预算管理就等于会计收支管理，这显然是不正确的。全面预算管理无论是在管理内容和实施范围上都要更为宽泛，内涵也更加丰富，可以说全面收支管理仅仅是全面预算管理中的一个基本组成部分。正是由于医院管理人员尤其是财务人员对于全面预算管理在认识上存在很大的偏差，直接导致了医院相关预算管理制度形同虚设，执行力不强。其次是医院在全面预算管理机制的建设上还存在诸多问题，这点集中体现在以下两个方面：一是预算管理范围不够全面，有的医院没有结合业务特点和发展实际，为药品、器械等占总体成本比重很大的采购活动积极建立采购预算，进行有针对性地管理，使得全面预算管理体系运行起来较为乏力；二是资金管理较为混乱，资金管理是预算管理的重要方面，医院在日常运行过程中往往会涉及到大量的资金往来，并关乎到医院方方面面的工作，但是从实际情况来看，有些医院在处理这类资金往来预算管理问题时，还处于一个较为混乱的局面。

（二）绩效评价工作开展相对落后

这里所说的医院绩效评价工作相对落后，主要体现在以下两个方面：首先是绩效评价工作理念在很大程度上还停留在较为传统的层面上，按照新的《医院财务制度》工作要求，绩效评价工作也应该有所创新，以便更好地服务和作用于新时期医院管理工作的各项要求。但是当前我国很多医院往往只是将绩效评价作为对员工工作业绩的考评，仅仅着眼于医院在短时间内的发展状况，而对于医院在未来较长一段时间的发展战略却缺乏足够的考量，这显然是不符合当前我国医院所面临的发展环境的。其次是缺乏足够有效的机制，绩效评价不仅考核与评价，更为重要的是能够根据考评结果来有效地促进考评对象更好地开展工作，对医院工作人员价值诉求考虑不够深入是制约激励机制作用发挥的一个重要因素。

（三）预算管理与绩效评价没有形成合力

从基本内涵上来看，预算管理和绩效评价对于医院管理来说具有同等重要的作用意义，其出发点和最终归宿是一致的，都可以看作是医院内部控制的重要组成部分和实践过程。但是当前我国有些医院还将这两个方面当作是两个独立的工作方面来开展，在很大程度上影响和制约了医院整体运行质量的提升。一方面，这种人为的分割不利于医院在编制预算时充分考虑和体现单位的发展实际，也会预算执行过程制造了一定的障碍；另一方面，绩效评价的核心就是要对医院各部门和人员对医院预算的执行情况进行考核，绩效评价部门如果不能及时掌握预算管理部门的相关情况，工作就会缺乏足够的针对性。

二、进一步做好医院预算管理与绩效评价工作

（一）建立健全医院全面预算管理体系

首先是要在医院内部建立全面预算管理与编制机构，用于指导和执行具体的预算管理工作。这不仅是充分体现新《医院财务制度》的实际要求，也是践行医院预算控制与管理工作的重要保证。医院要将全面预算管理机构作为医院的重要决策机构，全面负责医院预算草案的编制、审核与指导工作，并在落实过程中对预算执行情况进行全面监督与协调，积极地与其他部门沟通协调，促进和提升医院预算管理工作的质量。其次是要强化对预算性质过程中的事中控制。一般来说，预算管理一般包括事前控制、事中控制和事后分析三个基本过程，事中控制主要用于及时发现和纠正预算执行过程中出现的各种问题，充分保障预算管理的权威性，并体现出一定的灵活性。

（二）着力提升医院绩效评价工作的有效性

着力提升医院绩效评价工作的有效性，充分体现和结合医院的发展环境和运行实际，创造性地开展绩效评价工作，这是当前我国医院所面临的较为紧迫的问题之一。一方面，要积极建立与新时期医院经营环境紧密结合的绩效考核指标，按照新医改方案所提出的“建立以服务质量和服务数量为核心，以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度”，也就是说既要充分考虑医院长期战略发展目标下的整体利益，又要切实体现医院工作人员的个人价值诉求。另一方面，要进一步改善当前的分配制度，预算考核结果要与医院工作人员的实际奖金分配紧密结合起来，体现员工的工作成绩与责任分工，避免“干多干少一个样、干好干坏一个样”，并严格各类奖惩措施的落实，确保取得实实在在的激励效果。

（三）切实发挥预算管理与绩效考核的协调作用

发挥预算管理与绩效考核协调作用的关键在于充分整合二者的实践过程。在实际工作过程中，预算管理部门在编制和指导预算草案时，要积极地借鉴以往绩效考核的结果，用以在资金分配过程中将更多的资源用在更利于发挥效益的地方；执行绩效考核时又要充分考虑预算管理的主要内容和基本要求，将各个部门和人员的预算执行情况与实际业绩取得情况联系起来，确保考核指标设置上科学合理，评价方式上公平公正。以我国某公立医院为例，该医院在日常管理和运行过程中，适时对医院自身的经营活动进行动态评价，定期对预算执行情况进行总结与评价，并将评价结果迅速反馈到实际的预算执行过程中，用于纠正实际绩效与预算之间的偏差，并由此有针对性地制定出改进措施，通过这样一个闭环系统的运行过程，有效地促进了预算管理与绩效评价作用的协调发挥。

三、结论

在我国现行的经济运行环境下，医院既要承担一定的社会公益职能，又要积极地完善自身建设和实现发展目标。为此，医院必须要努力适应当前市场化改革的各种发展趋势，强化自身的经营与管理能力，通过预算管理与绩效考核来规避各种财政风险，提高资金使用效率和效益，在保证医疗质量不断提升的同时，更好地促进医院自身持续健康发展。

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