集团公司经营绩效评价与考核探讨

2015-01-12 07:14宫强
文科爱好者·教育教学版 2014年3期
关键词:集团公司绩效评价考核

宫强

【摘 要】绩效评价与考核是现代企业进行高效化管理的重要手段,集团公司更加离不开绩效管理。通过绩效评价,能够有效促进集团公司内部高效运作,增加团队合力,促进工作目标尽快实现,实现效益的最大化和资源的最优化配置。本研究针对集团公司绩效考核过程中存在的问题,提出了针对性意见和建议。

【关键词】集团公司 绩效评价 考核 建议

【中图分类号】F425 【文献标识码】 A 【文章编号】1671-1270(2014)03-0003-02

近年来,集团公司数量越来越多,规模越来越大,涵盖领域越来越广。作为单独型较小企业发展达到相当规模后形成的公司集群,必须加强管理,才能实现最大的经济效益。积极研究集团公司的绩效评价与管理体系,对与促进公司规范化运行、高效化运作具有积极意义。

一、集团公司绩效评价与考核存在的问题[1-3]

(一)评价体系不够科学

部分集团公司在制定绩效评价指标过程中,将经营成果实现指标作为最为主要的指标甚至是唯一指标,而对于公司的潜力激发、运行效能等非财务型指标则作为较低层次的考虑方向。这种评价体系,忽视了一些指标深层次的影响,导致整体经营目标难以顺利实现。加之部分公司在设置体系过程中,尤其重视短期效果,却忽视了长期效益,不重视对公司员工的长效激励。此外,不少公司在制定绩效评价体系过程中,没有充分激发职工的参与积极性,脱离实际。

(二)考核主体相对单一

集团公司无一例外都具有较大的规模,公司部门以及员工人数多,构成比较复杂,进行考核需要较长的周期。部分公司为了尽快完成考核任务,刻意规避多元化考核主体评价,尤其是对于子公司忽视程度更加严重。一般情况下,进行考核一般是人事部门、直接上级,子公司则安排进行自我考核。人事部门在考核过程中,注重整体效果,不严格执行规定,过程较为草率。最终导致考核结果相对片面,难以表现总体水平。

(三)考核制度不够完善

许多公司没有形成健全的考核机制和制度,其结果不够准确,无法实现预期目标。不少公司没有注重日常的绩效记

录,仅仅将年终目标作为唯一依据。这种方式,导致绩效评价缺乏有效依据,具有极大的随意性。部分工作需要较长的考核时间,考核人员受到考核期间员工印象的严重影响,真实绩效被掩饰。考核结果的应用不够规范,一般均作为奖金发放和职务任免的依据,而没有将其作为完善管理弥补缺陷的手段,绩效考核结果的应用效果受到制约。

(四)印象效应干扰考核

印象效应就是被考核者的行为给考核人员造成的印象,这种印象对考核结果造成影响。员工的行为也是考核的重要内容之一。但考核者难以对每个对象的整体情况进行完全掌握,活动能力强、印象感强的员工则会有意增加表现机会,为自己的考核结果加分,对绩效评价造成影响。比如,有的员工喜欢积极向领导汇报工作,加强沟通,有的员工喜欢和领导一起加班,而领导不在时则基本不加班甚至不上班等。这些员工容易得到高分,这显然对考核结果而言,是不公平的。

二、集团公司绩效评价体系的建立

(一)明确激励机制和战略导向

集团公司建立绩效评价与考核机制,必须紧密结合企业

实际和经营战略,要强调绩效管理的激励作用。要将绩效评价同企业的战略目标紧密结合,实现相互促进。企业要将战略导向进行细化分解,要实现计划方案的可行性与可操作性,强调其目标导向作用。绩效评价必须引入激励机制,充分激发员工的团结战斗力。激励机制必须同时注重短期效果与长期效果,也要同时注重物质激励和精神激励。积极引入员工参与评价体系的制定,将员工权益和公司权益紧密结合起来。

(二)制定科学合理的绩效评价指标

设置绩效指标,要注重财务指标权重,但不能过大。财务指标不应当被看作是企业的唯一目标,因此要加大对非财务

指标的考虑。制定评价指标,需综合考虑企业的历史情况,现在发展情况以及将来发展方向等,要避免单一的对历史效果

进行评价。必须兼顾企业的短期效益与长期效益,不能仅仅关注企业的短期经济效益。设置指标,应当选择对应的方法,注重战略指标的应用。要灵活应用分析和计算方式,对于总公司、子公司及其员工,应当分别对待,各有侧重,避免上下标准一体化倾向。

(三)健全绩效辅导沟通机制

进一步加强与员工的交流沟通,将绩效评价体系理念和执行方案准确进行传达。这种方式,将有效减少评价体系在执行过程中所有可能遇到的阻力,实现真正的效果。在制定考核体系的过程中,要充分调动全体员工的参与积极性,广泛收集员工的真实意愿和真正需求,集中大众智慧。在机制执行过程中,要加强沟通,及时进行信息反馈,准确了解执行过程具体情况,采取应对方案。绩效辅导要始终与绩效管理一致性,形成常态化方式和手段。

(四)完善绩效评价救济渠道

绩效评价是加强集团公司绩效管理的重要手段,要实现

其根本目的,必须始终保持公正客观,不能具有倾向性或执行标准不一致性,应当经得住时间的检验,能够公开接受员工的监督。要建立绩效评价申诉平台,建立绩效评价救济渠道。对评价考核结果存在疑问的员工,可以直接向公司人事管理部门进行申诉,如还未解决疑问,则可想更高一层进行申诉。公司管理部门应当接受合理申诉并进行处理,限时告知其解决情况,准确答疑解惑。

三、加强集团公司绩效考核的建议

(一)考核主体多元化[4,5]

集团公司所建立的绩效评价考核体系,其考核主体必须做到多元,不应当仅限于考核对象及其直接上级,考核对象还

应当包含对象的下属、服务对象以及同事等。这样可以确保考核结果的真实性和全面性。在进行考核评价过程中,可以约谈其同事或者下属,进行座谈调查,通过他们对考核对象进行侧面了解。设置相应的考核反馈机制,畅通信息渠道,欢迎各方人士建言献策,对考核对象进行评价。针对不同的考核对象,要充分结合其具体的工作性质以及工作环境等进行考核,需灵活设置考核指标权重,尽最大可能确保考核质量。

(二)评价制度健全化

集团公司在制定评价考核体系过程中,紧密结合企业发展战略。进一步健全和完善考核制度,规范考核流程,建立相应程序。要注重过程考核,认真收集工作过程中的相关情况。进一步加强组织领导,要将考核机构以及责任人等明确化。要制定可以操作的考核办法,经商议公示后形成规范化文件。对于组织机构较大的集团公司,可以分段进行考核,缩短考核时间,增强考核结果的全面性和真实性。可以每半年考核一次或者每季度考核一次等。对于考核结果,要加强综合性应用,注重成果应用。充分应用纵向比较和横向比较,明确员工的绩效情况,了解发生问题的原因,进行针对性的整改。对员工进行相应的奖励惩罚,推进绩效管理效果。

(三)人员素质完善化

集团公司要进一步加强对于考核人员的教育培养,确保考核方案执行的有效性。要切实纠正考核人员的心理偏差以及认识误区,加强培训,加强知识学习、案例分析、实战考核等,针对考核过程中可能出现的误区进行演练,要切实避免考核对象的印象对考核结果的影响。要始终保持中立态度,坚持以考核过程中所收到的依据说话。要建立多样化的考核机制,确保在特殊情况下也能完成考核内容。同时要加强对考核人员的廉洁教育,避免受到外力因素的干扰,行使独立的考核权利。

四、结语

绩效评价和考核是集团公司进一步加强内部管理、实现企业目标的重要手段。因此,要科学谨慎地予以对待,根据实际情况建立更加合理、易于操作、符合企业发展战略的具体绩效评价考核指标,要特别注重对制度建设考核的分析。要以制度为保证,充分实现考核结果的真实性、可操作性、严谨性和客观性,推进公司进一步发展,促进公司经营目标顺利实现。

【参考文献】

[1]李 涛,于 天,王 宁.白杨企业集团财政预算绩效评价指标体系研究[J].航天工业管理.2013(12):15-17。

[2]朱青山.集团公司绩效评价与考核研究[J].中国集体经济.2013(34):64-65。

[3]陈群芬.集团公司财务绩效考核的具体内容及理性思考[J].中国乡镇企业会计.2013(12):114-115。

[4]张国璞.提高集团公司管理层绩效管理水平的思考[J].商情.2013(40):198-199。

[5]张莅英.全员绩效评价助推企业“精细化”管理[J].中国电力教育(下).2013(5):116-117。

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