后危机时代中国企业跨国并购所面临的问题与对策

周寿彬

摘要：在金融危机背景下，中国企业进行跨国并购不但是实现“多赢”的重要方式，也是更好地实施“走出去”战略的重要举措。近年来，中国企业掀起了跨国并购的浪潮，但跨国并购的道路走得并不顺畅，并购的失败率较高。本文分析了后金融危机时代中国企业进行跨国并购所面临的一些问题，并针对这些问题提出相应的对策。

关键词：跨国并购;问题;对策

正如美国学者斯蒂格勒所指出的，美国的大公司无一例外不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。在经济全球化的大背景下，跨国并购也日益成为中国企业实现快速成长和扩张的有效途径。然而，在后金融危机时代中国企业进行跨国并购的道路走得并不顺畅，并购的失败率较高。

一、中国企业跨国并购现状

2005年，时任总理温家宝在政府工作报告中提出：“要进一步实施‘走出去战略”，同时，处于后金融危机时代的国外政府和相关机构也降低了对中国企业海外并购的管制和门槛，在此背景下，中国企业的海外并购如雨后春笋般地发展起来。全球四大会计所之一普华永道统计显示，2010年中国企业海外并购交易数量达188宗，和2009年相比，增长超过30%，已披露的交易金额合计约380亿美元，而到2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量207宗，金额达429亿美元。①

中国企业海外并购的案例不断增加，并购金额也不断增大，然而并购的道路却走得并不顺畅。数据商Dealogic提供的数据显示，2009年中国企业跨国收购失败率②高达12%，虽然这一比例在2010年下降至11%，但也远远高于美国的2%和英国的1%。此外，根据德勤咨询公司2010年的并购报告，大约超过一半的中国企业在跨国并购未成功。麦肯锡的研究显示，在过去20年里，全球大型企业兼并案例中取得预期效果的比例低于50%，具体到中国，则有67%的海外收购不成功。②由此表明，中国企业海外并购还存在着较多问题。

二、中国企业海外并购面临的问题

中国企业海外并购的数量逐年增多，规模也越来越大，投入金额越来越高，但跨国并购的道路走得并不顺畅，甚至困难重重。笔者认为中国企业海外并购主要存在以下几个问题：

（一）并购之前的动机不够明确

一般来说，并购动机有三种——资源获得导向，市场获得导向和技术获得导向。跨国并购多数是以增强核心竞争力为内在动因的。但，中国企业参与的海外并购大多动机不明确，带有很大的盲目性，盲目的扩张，一味追求规模，忽视了企业并购的两大战略性目标——增强企业的可持续性盈利能力和核心竞争力。

（二）特殊的政治环境

在中国企业的跨国并购大潮中，绝大部分并购主体都是国有企业，来自于麦肯锡的数据显示，中国的跨国并购超过50%都是由有政府背景的公司实现的。西方国家担心中国会控制其被并购公司所在国的资源，故对中国的崛起心存疑虑。有些被并购公司所在国担心企业代表中国政府进行并购，故不放心中国国有企业的国资背景。这样一来，即使有些不是纯粹的国有企业，也容易被西方媒体和公众误认为是国有企业，一些别有用心的人还会利用这一点来抨击中国企业的跨国并购。

（三）并购后整合难

并购难，整合更难。从文化角度看，不同国家的文化差异可能会引起被并购公司所在国国民的抗议和抵制，这种非理性的国民心理行为甚至能够影响跨国并购最终的成败。另一方面，从劳资角度看，在西方国家，工会力量十分强大，而且相对于发展中国家低廉的劳动力成本而言，西方国家的劳动力成本高昂，因此劳资纠纷也是中国企业跨国并购面临的重要问题。

（四）从事跨国并购的人才匮乏

中国企业跨国并购最大的短板就是人才。跨国并购的人才，既包括熟知各国法律制度和社会文化的人才，也包括精通贸易、金融、管理，同时能熟练掌握外语的复合型人才，甚至谈判专家等。而中国企业缺乏这种人才，从收购战略到收购规划的制定，再到并购之后的企业内部整合，中国企业的人才匮乏是多方面。

三、对策建议

2008年金融危机爆发后，中国企业进行跨国并购的步伐加快了，在世界经济中一枝独秀，但如前所述，其间还面临着不少问题。为了以后的跨国并购之路走得更顺畅，笔者从企业和政府两个层面提出了相应对策。

（一）企业层面的对策建议

1明确并购动机。企业并购的核心目标就是增强企业的核心竞争力，无论是国有企业还是民营企业，在并购前必须明确这一并购动机。根据企业自身的实际情况，明确企业通过并购是为了获取资源，或是拓展市场，还是获取先进技术，以此来确定并购的目标企业。准确把握企业的并购动机是企业进行跨国并购取得成功和增强核心竞争力的前提条件。

2做好充足的并购准备。中国企业应该学习和汲取成熟的跨国公司的经验与教训，在实施并购之前进行正确的战略分析和评估，做好细致的准备工作。并购前，企业一方面应该做一个全面的SWOT分析，确定自身的竞争优势与劣势，以及来自外部的机会与威胁，以便选择正确的并购目标。另一方面，应对目标企业进行全面细致的调查。一个企业走到需要被收购才能继续生存和发展的地步，一定有其深层次的原因，中国企业应该考察对目标企业的并购是否真的能够增强企业的核心竞争力和持续发展的能力，避免成为“冤大头”。

3采用多元化的支付方式。中国企业跨国并购的支付方式通常是采用现金支付或股票支付，一旦并购失败，其损失很难挽回。中国企业在进行跨国并购时，应充分借鉴西方发达国家的经验，避免采用单一的支付方式，而应选择现金、股权、可转换债权、公司债权等多元化支付方式。

4提高企业的整合能力。企业的整合包括文化整合、人力资源整合、管理模式整合等。企业是否具备整合能力，是并购能否成功的关键。如何提高中国企业的整合能力？首先，中国企业要对本企业与并购企业潜在的文化差异和冲突有充分了解和认识，基于中国企业的原有文化，吸收不同文化底蕴中的精髓部分，通过整合方案的有效实施逐步形成兼容并蓄、统一的新型企业文化，实现文化融合。其次，并购完成后，中国企业要稳定人心、留住人才。加强和员工的交流与沟通，加深对彼此的了解，建立互信机制，采取适当激励措施，避免企业人才流失。最后，中国企业应根据变化了的内外环境充分吸取两个企业成功的管理经验，调整原有管理模式，制定新的理制度。

5注重陪养国际化人才。国际化的竞争，说到底就是人才的竞争，人才贯穿着整个并购过程的始末。中国缺少跨国并购的知识和经验，而知识和经验是由人掌握的。中国目前严重缺乏这样的国际化人才，因此，要想并购之路走的更加顺畅，势必要吸收和培养一批能够“走出去”的国际化人才。

（二）政府层面的对策建议

1为企业进行海外并购创造有利的市场条件、政治环境和舆论氛围。“中国威胁论”近年来在海外颇有市场，西方个别政府和企业总是戴着“有色眼镜”看待来自中国的投资，别有用心的人还给中国的投资强抹上政治色彩。因此，中国需要加强经济外交，促进有关国家对中国经济发展的理解和支持，推动各种双边、多边贸易协定的签订。同时，还要积极参与国际公关活动，建立良好的国际形象。此外，还应以开放的心态对待进入中国市场的外国资本，为外国资本在中国市场的发展营造宽松的氛围。

2为企业进行跨国并购提供及时有效的信息。政府往往比企业更容易获取海外信息，因此政府可以向国内企业提供东道国的法律制度、政策法规、产业趋势和市场行情等信息。此外，还可以建立各种实用的数据库，为企业进行跨国并购时提供参考数据，以便于企业能选择正确的并购目标，采取正确的并购策略，顺利实现并购。

3完善法律法规和加大政府政策支持的力度。首先应该建立健全关于企业跨国并购的法律体系，中国跨国并购法律体系的不完善，导致中国企业在进行跨国并购时无法得到国家法律的保障，造成了一系列不必要的损失，从而阻碍企业跨国并购之进程。此外，建立和完善金融机构对企业海外并购的信贷支持机制，精简对企业海外并购的审批程序、提高审批效率也是非常必要的。

总之，后金融危机时代是一个机遇与挑战并存的时代，能否迎接挑战、把握机遇对企业的发展至关重要。在经济全球化进程加快的今天，各国相互展开国家贸易，越来越强调“双赢”和“多赢”，而进行跨国并购是实现“多赢”的一种方式，尽管中国企业跨国并购之路走得并不顺畅，但是我们不能因噎废食，而是应该不断总结经验教训，在适当的时候去并购合适的企业，让中国企业跨国并购之路越走越顺，越走越远。

注释：

① http：//newssohucom/20120226/n335934596shtml

② 指已宣布的跨境交易被撤回、拒绝或听任其过期失效的比率。

③ http：//financechinacomcn/news/cjpl/20120617/807792 shtml

参考文献：

[1]  李晓华中国企业的跨境并购、国际竞争力与知识寻求[J]财贸经济，2011，（8）

[2] 范黎波，王肃中国跨国公司海外并购的成长路径演进——基于北一并购科堡的案例分析 [J]财贸经济，2011，（8）

[3] 赵保国中国企业海外并购方式分析[J]中央财经大学学报，2011，（7）

[4] 艾杰，李汉君企业海外并购问题探究[J]哈尔滨商业大学学报，2011，（1）

[5] 赵东平，何静波欧债危机背景下的中国企业跨国并购分析[J]现代商业，2012，（02）

[6] 郝桂芝上汽集团海外并购失败原因分析[D]哈尔滨：哈尔滨工业大学，2010

[7] 廖运凤中国企业海外并购[M]北京：中国经济出版社，2006

[8] 蓝庆新中国企业海外并购之痛[J]中国经贸，2010，（15）

基金项目：西华师范大学科研创新团队“市场经济与可持续发展”（CXTD2013-9）