基于“智慧树”提高项目管理质量的研究

徐宏臻

（云南 曲靖 655000）

0 引言

项目是有结果诉求（区别于需求）的对资源输入与结果输出的具有独特性的、一个或多个一次性活动的集成，包括项目、项目组合、项目群；项目是管理学范畴的基本单元，按照结果诉求分为营利型及非营利型，如生产性、商业及各领域投资为营利项目；军事、援建、纪念等属非营利型。项目管理指在项目活动中运用科学的知识、技能、工具和方法，根据相应的行为要求，实现结果诉求的过程。而建设项目是在此基础上形成的一个系统，独立且具备非即时性生产能力或使用价值的工程的集成。建设项目管理就是根据建设项目的结果诉求，用先进理念、系统思想、科学策略、实用的方法、便利的工具对资源进行全面全过程的管理。

项目管理活动就像种“一棵树”，从项目发起人（以下称为建设方）播下“智慧的种子”，项目始终汇聚着广博的智慧，可以将其称为“智慧树”，见图1。种子的繁衍会使一棵树变成“树林”“森林”，企业项目管理的核心就像经营管理一片“树林”。目的是成功实现项目管理，提高项目管理的质量。为此，国内外项目管理者们致力于并已经建立和完善了相应的管理体系、系统的思想，形成先进的理念、文化，通过概念、开发、实施、结束四个阶段，启动、计划、执行、控制、收尾五个过程，论证、策划、设计、施工、营销或运营、维护、后评价七大核心流程，以及集成（组织与团队）、范围、风险、资源、质量、安全、进度、成本、信息、沟通、综合等知识领域，对项目进行全面全过程的现代化管理，取得了成效。然而，我国项目现状并不容乐观。

1 项目现状及原因分析

1.1 项目现状

在当前国内市场环境下，低质量输出、失败项目比较多，主要有传统资源型项目、非标规项目（部分或全部违反规定）。传统产能过剩资源型项目，如煤化工、冶金项目等；非标规项目，如边报批、边设计、边施工的三边工程；无任何报批手续自建的裸建项目、集体所有制土地及后续手续不全的小产权项目等以及废弃项目；近年来房地产业的商业空楼、烂尾楼、空城项目。这些项目不符合或违背文化环境、环保要求、市场需求、资源负荷，风险防控能力低，经常产生沟通不畅、合作不赢、扯皮纠纷、仲裁诉讼等冲突，给企业生存发展、行业治理、经济发展、社会稳定带来恶劣影响。

图1 智慧树示意图

1.2 原因分析

（1）项目治理层面的原因。项目论证阶段的准入控制不严，特别是运营资金等项目需求资源的核实、监管力度不够，合作模式选择不合理。项目论证阶段的落实程度监管力度不足，实施阶段规划、设计管控不严，甚至出现盲区，如小产权、无产权、超标违规项目，往往事后要花大量精力进行查处。目前政府对PPP、BT、BOT、BOOT使用较多，不同性质的商业项目使用EPC、DBB、DB、PMC、PM等模式较多，其中EPC及PPP的推广及运行效果较好，问题较多的是传统专业承包模式，应对其进行简化引导。目前虽然施工阶段职能部门的规范、标准监管有了基本保障，但是项目管理机构管理人员配置不足及监理职能弱化等问题突出。这些问题需要政府相关职能部门强化管理力度，而其解决与否又是项目管理成败及管理质量好坏的基础，监管尺度一松，有可能减小项目发起人及利益相关者权益诉求实现的约束力，从源头上打开项目治理、管理失败或管理质量不高的口子。

（2）项目管理层面的原因。在复杂而严峻的市场环境下，项目利益相关者风险防范意识不足，市场调研不充分；项目价值评价不切实际；项目输入资源的配置不准确、不充分；项目的收益率估计过高等论证阶段原因。项目实施急功近利，急于求成；设计质量、成本、进度管理不良；项目施工过程中不能或更好地实现项目的目标要求；项目参建各方管理实力不够、能力不足等实施阶段原因。最重要的是在项目潜在利益驱动下，各层面对项目产品或战略成功输出前的风险管控不够，出现管理链脱节或断裂，比如资金短缺或资金链断裂，以及因此产生的人才流失、业务脱节等情况。款项支付原因造成设计、监理、咨询、承包等分包方退场；项目主要负责人能力不足造成管理不力；人员更换造成项目管理恶性循环甚至瘫痪；项目缺乏整体运营能力，导致项目停滞、失败；项目战略及企业战略不能实现，这些都会带来巨大损失。这一层面涉及的利益相关者、资源、技术、管理与运作等因素最多最复杂，是项目集成管理成败的关键。

2 项目管理质量评价及实现

2.1 项目管理质量的评价

国际国内目前没有“管理质量”“项目管理质量”的规范定义，就中国的文字组成及语言习惯，质量管理直观意思就是“质量的管理”，是针对质量的管理活动，对此ISO9001中有明确的定义与要求。其他还有安全、成本、进度、资源管理等。那么如何评价系统集成管理的效果、效率与效益优劣呢？项目管理应该有其评价的体系、标准、指标，用“管理质量”来命名，对指标进行WBS深化分解，建立并依靠“管理质量标准”评价。管理质量是管理过程与结果所包含的所有因素的综合优劣程度，是在完成工作质量成果的基础上，通过组织系统工作及过程的集成而最终实现产品及服务的输出与交付，包括产品质量、工作量优劣程度及组织系统工作过程的集成优劣程度，而并不仅仅是其中之一种。组织系统工作及过程的集成至关重要，能确保工作和产品质量，也就是交付物的交付，因此需要建立评价体系以提高管理质量。就建设领域来说，区别于科莱斯“平衡计分卡”法，主要采用“专家团队评审法”，限于篇幅，对这方面内容本文不展开介绍。项目管理质量综合评价的主要内容和指标见表1。

表1 项目管理质量综合评价

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2.2 项目管理基本质量的实现

在已经成熟的软、硬件管理条件下，基于以上过程目标及结果目标的实现，针对建筑工程项目及房地产开发项目，对如何实现项目管理基本质量进行阐述。

（1）树立先进理念。以效益为中心，以市场为导引，以目标为指导，以计划为基础，以控制为手段，靠团队来管理，以服务为宗旨。

（2）系统思想。以法律、政策、法规、规程、规范、标准、规章制度、准则为依据，对项目进行“整体-分解-综合”的全面全过程管理。

（3）策略。从战略、战术、运作三方面进行管理。

1）战略。不违背国家、行业、企业战略，实现、完善项目发展战略，奠定好上位发展的基石。

战略实现：本着“诚实守信、互助双赢、求同存异”的思想，以风险管理为主要手段，通过“一明三统分控核”实现项目成功管理。明确目标、统一计划、统筹安排、统一协调、分解控制并考核，且贯穿项目管理的始终，从项目整体上更好地对资源进行配置、输入、整合、协调、使用、输出，确保项目结果诉求实现。尊重利益相关者核心权益，协调好各方工作，体现人性化、科学化管理。

2）战术。实现四个阶段、五个过程、七大核心流程的管理系统高效运行，确保项目高质高效地交付。

战术实现：抓住技术与经济的主线，运用价值工程原理V=F/C，按照规范、标准要求，对项目进行阶段性流程分解，建立、完善科学合理、高效可行的管理程序、流程，形成具有可持续性、灵活性的项目管理体系、标准，以组织方法论及系统化思想来整合项目管理的决策系统、组织系统、保障系统、生产系统，赢得利益相关者的支持，统筹性整合资源，促使项目从纵向的底到顶、横向的线到边实现其诉求，体现规范化、责任化、制度化、标准化、动态化、可视化的专业管理过程。

3）运作。以目标为指导，以合同为核心，循序渐进地做好每一项工作，实现精细化管理。

成功运作：以公平竞争为原则，建立项目组织系统内、外部竞争机制。按照规范、体系、程序、流程要求，对制度及WBS结构进行精细化分解，形成各领域管理流程、标准、细则、手册、经济技术指标，实行项目经理负责制、目标责任制、考核制、奖罚激励机制等制度，体现责权利相结合，采用责任分配矩阵、里程碑计划、甘特图、网络计划、PDCA循环、挣值、影子价格、方案比选、头脑风暴等方法，以及CAD、Glodon广联达、BIM、OA、ABC等技术、管理软件，Word、Excel、WPS、PPT、Photoshop等图文办公软件，聚集、整合各方资源，以建设方为中心进行要求和实施，实现项目范围内十余个知识领域的目标任务完成，为实现项目成功管理奠定坚实的基础。

3 项目管理质量的提高

项目管理质量的提高就是在致力于达到项目管理基本质量的基础上，高效地实现项目，并让利益相关者满意。只有实现了项目管理基本质量要求，才谈得上提高管理质量，而要提高管理质量就得提升管理理念、思想，对科学决策及管理重点、难点、薄弱环节进行改善。

3.1 管理理念及思想的转变

（1）“以服务为宗旨”是项目管理的最好理念。由“智慧树”可见，作为项目管理中心的建设方处于项目利益相关者的最下层，而且依赖资源对项目进行基础性建设，项目诉求实现前，树长得越大，资源需求越多，涉及的管理环节、责任主体、风险越多，管理责任及难度越大，是项目管理质量提高的中心，始终支撑着项目的发展。因此，建设方应该从始至终，全面全过程地保持服务项目的态度，弥补传统的行政指令性管理思想的不足，不可推卸地担起管理重任，减少冲突的发生，避免因沟通不畅造成项目损失，提供或维护好一切便于项目成长的环境条件和必要资源，从源头上建立“诚实守信、互助双赢、求同存异”的合作机制与环境。

建设方所支撑的项目承包方对项目服务的好坏（区别于管理质量，是管理质量的一部分，服务的价值很大程度上超值于合约责任义务的履行效果），对项目管理质量的提高起着重要作用。由图1可见，就目前的市场习惯，利益相关者在不同阶段进入，其组织系统（枝干）与建设方同时对项目的成长进行资源输入、管理，直至阶段性或项目结果诉求实现。如果承包方的管理开不了花，“智慧树”也就结不了果，并且处于项目全生命周期前阶段的服务与管理质量直接影响后阶段的管理，因此，通过加强利益相关者自身对项目的服务与管理是提高项目管理的必要保障。

（2）确保规则性管理，加强弹性管理。将管理的对象分为确定性和不确定性，确定性就是项目发展过程中客观、稳定、可预见的属性，如范围、合同、质量、安全、进度、成本管理，对具备这些属性的所有因素进行计划、组织、实施、控制，称为规则性管理，是项目管理基本质量实现的主要特征。其不确定性的属性是不可预见、主观、不稳定，分为便利和风险，对不确定性进行预测、评价、应对、控制称为弹性管理，这是提高项目管理质量的重要方面。其弹性的体现有时甚至连管理依据都没有，比如甲乙方的私人关系，其在一些事物处理上是超越确定性的，有可能对项目形成利好，也可能变成风险，甚至损失。同时也体现出弹性管理的隐性价值极高，比如管理所需要的优秀的项目经理及其资源，承包方的商誉、信用等潜在价值，不可限量，且具有不可替代性，一定程度上直接影响项目的成败，是解决不确定性风险问题的重要措施。因此，对不确定性的管理尤为重要，主要体现在项目的集成管理、人力资源管理、沟通管理、信息管理、风险管理、综合管理等变更属性及不确定性较多的方面，涉及全面全过程各阶段，其管理原则同样是不能违背项目利好结果诉求的实现。它不像规则性管理那样“中规中矩”，容易产生分歧与冲突，相反它能根据项目实际情况、处于不同角度，因势利导地对项目或风险因素进行管控，虽然有双向弹性，但始终不脱离利好项目的原则，规避或弥补了规则性管理的不足，让项目始终处于一个和谐、互助、共赢的管理环境中。其服务项目的理念正是实现弹性管理的思想根基，而最核心的就是人性化管理的最佳人才战略。

因此，必须以建设方为中心树立全心全意为项目服务的理念，共同承担合约责任及风险，通过“刚柔并济”的管理策略实现“不令而行”，从根本上保障项目管理质量得到提高。

3.2 加强资源保障

“智慧树”要成长，必须要有“土壤”，资源是项目实现的基础，是项目结果诉求实现的核心。项目资源主要分为人、时间、资金、物资、其他社会资源（包括商誉、信用等），对一些资源短缺、输入困难的项目尤为重要，比如一些资源紧缺地区的国际性援建、赈灾项目。

（1）人才是资源的基础。必须加强人力资源管理，做到“唯才是举、选贤任能、人尽其才、各取所需”。要求项目各阶段、不同专业、不同级别的项目经理具备专业化水平，具备较宽、较高的知识体系，具备较丰富的项目实战经验，更重要的是要具备各阶段、各知识领域、理论与实践的整合协调能力，能够组织、领导、指挥、协调各阶段、环节、专业的衔接与运营，并做好自身知识的更新与提高。一般通过科学、系统的考评认证体系及国际广泛认可的认证体系认证的项目经理，通常具备良好的技术、行为、环境能力及系统性综合能力，具有的实际管理经验也比较丰富。当然，如果企业有一套以制度、程序、流程、标准、工艺工序为基准的管理体系，那么人力资源，特别是项目经理的弹性管理也将相应减弱，系统抗风险能力将增强，非系统性相应消减，也就相应地提高了管理质量的效果、效率。

（2）资金是项目资源中最核心的部分，是项目正常运转的“水分”。资金管理的质量可以决定项目的成败，也可以弥补其他资源的缺陷，在一定程度上可以激励和改善管理方面的不足，但也往往成为项目成败的“瓶颈”。目前，受经济环境影响，因资金问题停滞、失败、废弃的项目越来越多，绝大多数还是资金风险型决策及过程防控能力不足造成的。主要措施包括加强资金管理，做准资金测算，选好融资策略与方案，切实做好阶段性计划与准备，提高投资回收策划效率，建立资金应急预案（短期、中期、长期应急资金来源、使用、管理、回收、偿还），项目股份化，项目转让等。很多项目就是转换建设主体注入资金后，重新搞活的。

（3）从治理和管理的层面做好资源统筹监管。资源管理首先要对资源环境进行全面深入的调研，确保相关资源具有供给能力及可获取性，加强对融资、采购、使用、成果转化的管理，根据企业全局的投资估算、概算、预算、成本测算进行统一计划，针对项目质量、安全、成本、时间等管理要素的需求，保障企业及项目正常运营，对项目资源进行统筹管理，严格招投标管理制度，采用消高峰法、影子价格、资源计划矩阵、资源数据库、资源甘特图、资源累计曲线、资源符合图等方法、工具，建立资源预警系统，使其及时、准确地对资源问题进行反馈，以便应对资源需求变更，确保资源及时运用到项目的每一个阶段、过程、环节，提高项目建设资源保障机能，以促进项目持续、高效地实现结果诉求，提高管理质量。其管理方法、过程概略的体系建设见图2。

图2 PDCA过程概略体系建设图

3.3 提高风险防范意识及风险型决策能力

从“智慧树”显示来看，不易直观地体现风险复杂性，但可以直观地体现两大风险，即内部风险和外部风险。从心理学的角度，风险是不易直接或长期存在于人的思想中的，风险防范意识容易放松，被疏忽，但又始终要面对，承担损失，这也是管理的难点。

要种好这棵树首先要挑选优良的种子，这就要始终保持风险防范意识，科学决策（申报），科学监管（审批），严格管控。

目前的项目分类繁多、属性复杂多样，项目失败或管理质量不高，大都源于决策阶段风险型决策的失误或错误，特别是营利型项目，因此，必须对项目的论证工作质量进行提高。首先，必须一切从实际出发，做好市场调研，确定诉求的科学、合理；其次，用价值工程原理对项目进行价值分析、评价，做到物有所值、实事求是；最后，根据项目可行性研究，综合性风险因素，如国内外形势、文化、政策法规、宏观经济、行业动态、区域经济与市场、资源、环境、财务（包括一系列财务指标及融资）、SWOT分析与评价，对影响项目实施的关键、主要因素进行定性和定量预测、分析和评估，对项目的风险因素从项目论证阶段就着重进行管理。在此仅对主要风险因素及敏感因素进行概略分析与评价，分为A，B，C类，参考《经营性公共基础设施BOT-TOT-PPP项目集成风险研究》所示各风险因素相对重要性权重的计算结果，对项目进行风险型决策，见表2。

此外，对风险因素必须进行全面全过程的动态管控，重点对四大核心管理要素进行风险的预测、识别、评价与控制，循序渐进，通过精细化管理、弹性管理，实现项目管理质量的提高。

3.4 强化组织管理系统性

“智慧树”显示，随着项目的进展，项目组织系统随着承包方的加入逐步增大，然后又逐步减小，就像树根到树尖，组织管理是提高项目管理质量的重点。从项目发起人的角度，它不仅仅是建设方的内部组织系统，还包括项目参建方（枝干）。在组织管理上他们必须视为一个系统整体，对枝干的监管和维护至关重要，如承包方项目的组织构架、人员配置、组织特征等。在项目管理指令上必须保持“纵横互通、一令到人（操作人员）”。

目前主要有线性式、职能式、矩阵式、项目式，通过多年的实践，具有职能式、项目式、强矩阵式特性的复合式，更能提高项目管理质量。复合式项目组织系统性最重要的就是其系统机能的运行效果，关键在于系统职能的界定。目前界定为四大系统，其中有明确的层级关系，明确的职能职责界定原则，又有相应的指令关系，弱化了系统间的指令关系及传统的行政指令效能，但没有弱化各系统以下业务指令关系。在企业项目化管理中，指令执行效能应更加倾向于利好项目的指令源的功效，通过建立民主决策体系，实现项目重大事件科学、民主、集中决策，对不利于项目的指令，项目组织系统人员都有建议权，项目系统参建各方项目经理、系统内职能经理、PMO经理及以上层面人员在决策阶段具有否决权，特别是项目经理。但最终决策权集中在决策系统，并对决策意见进行严格记录备案，一旦决策并实施，必须严格执行。项目结束，对有贡献的人员进行考评及奖罚，从而确保能正确地贯彻、执行纵向指令，互联互助整合，使用横向资源，提高项目管理的质量，见图3。

表2 风险型决策概略评价

此外，根据该组织系统分解，针对性地建立、完善各层级职能职责，责任分配矩阵，任务分工表，目标考核指标，使项目管理在明确的组织系统、职责分工下，有序地进行分层分级管理，同时建立团结协作、荣辱与共、求实创新、共创精品的专业化项目管理团队，从而通过提高组织的规则性管理（责、权、利）及对组织人员的弹性管理（专业素质、能力、职业道德、沟通、合作等）效能，使两者有机结合，实现项目管理质量的提高。

3.5 PDCA方法的运用及体系建设

项目的各个环节、业务节点支撑着“智慧树”成长，就像树的关节，支撑项目的发展。项目包含着多学科、多领域、不同规模的复杂内容，这是管理的薄弱面，其主要体现在设计与施工阶段，特别是涉及高、精、尖技术的项目，有的因为一个节点就造成了整个项目的停滞甚至失败，如：化工工业制造、汽车、生产航空、航天等项目。

要“智慧树”健康成长，必须建立相应的管理体系及系统运行方案（策划书），确保各个环节之间的有机衔接，而业务节点是有机衔接项目所有环节并确保项目整体运营的关键，必须建立专项控制预案、措施，并对其进行长期有效的监测、控制，建立经验数据库。

经过长期实践、研究，项目体系建设、各大知识领域、专业、业务、工作、作业动作的管理都有PDCA循环属性，其战略上是无限循序渐进的过程，操作上是小到动作的精益求精的方法。要提高项目管理质量，应该在建立和完善各要素管理体系的基础上，更切实、高效地对项目全面全过程进行PDCA方法的运用，对作业动作、工作、管理、体系建设的多方面、多维度进行PDCA循环改进，而不再是传统的PDCA方法运用。提高其效果的主要措施是从各个管理层面进行各种不同形式的循环检测与考评，如：定期不定期，定向不定向，综合、分项、分解抽查循环测评。

图3 项目组织系统图

此外，更高效地运用先进的技术、办公、管理软件，如Glodon广联达软件的三维建模，进行计价计量、技术核定、施工的管理；办公软件的宏语言、数据源关联的运用；行政管理的ABC、OA信息平台软件；正在推广的BIM技术，BIM集成全面全过程智能化项目三维管理；智能化设备管理软件。通过以上各类技术、软件的整合与高效运用，建立现代信息化管理系统、平台，从而提高以数据为基准的精细化、无纸化管理能力，促进项目涉及的每个行业、专业、过程、阶段、环节、节点等信息更好地适应项目对信息资源的需求，保障项目各机能的衔接、整合、运营，从而提高工作效率及项目管理质量。

综上所述，项目从开始至结束，“始于人，终于人”，通过规则性管理策动人的主观能动性并约束不正确行为，通过弹性管理挖掘，开发、运用智慧树，更好地提高项目管理能力。通过规则性和弹性管理有机、高效的结合，以高效精简的组织系统作为保障，营造有归属感的“家”的管理环境，针对管理重点、难点、薄弱环节，对项目管理进行精细化目标分解管理、考评，循序渐进，切实体现“以人为本”的“科学”的“人性化、责任化、规范化、动态化”管理，以达成项目高质高效的管理过程与结果诉求的实现。

4 结语

经过笔者长期实践与研究，针对当前项目管理现状，对问题产生原因进行分析，找到了保证项目管理基本质量实现的主要影响因素。基于“智慧树”的思想、理念，通过措施、方法与工具的研究与提高，实现目标过程与结果诉求，从而解决项目管理质量的相应问题，达到更好地提高项目管理质量的目的。

以项目为核心和基本单元，进行管理学的拓展。根据项目的不同属性及复杂程度，在单项目的基础上，建立相应的现代信息管理平台，通过对项目组合、项目群的相关知识、经验、资源的整合，实现精细化管理，从而高质高效地完成企业管理任务，实现企业、行业、国家可持续性发展战略。让“智慧树”“智慧林”一如既往地“生生不息、鼎盛繁衍”。

[1] 全国一级建造师职业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].3版.北京：中国建筑工业出版社，2013.

[2] 国际项目管理协会.国际项目管理专业资质认证标准[M].中国（双法）项目管理研究委员会，译.北京：电子工业出版社，2006.

[3] 白思俊.现代项目管理：升级版[M].北京：机械工业出版社，2012.

[4] 人力资源和社会保障部教材办公室.高级项目管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2011.

[5] 李佳嵘，王守清.我国PPP项目前期决策体系的改进和完善[J].项目管理技术，2011（5）：17-22.