产业变革下的新机遇

昝立永

自工业革命以来，产业变革背后最根本的推动力是技术的不断创新。而如今，高科技行业技术迭代的速度不断加快，企业的成长周期也在缩短。从公司价值的角度来看，很多技术公司虽然创立的时间不久，但却有着被认可的高估值。在这样的背景下，什么是变革真正的驱动力？大公司该如何调整自己的战略？新机遇又从何处孕育？

新机遇诞生

童夫尧：联想集团副总裁

很多人问我，联想怎么什么都做，以前做PC，现在又做手机、电视、服务器，你到底做什么？我们现在有计划一步步地布局。最终提出优势叠加的概念：第一个叠加，是联想原有的PC优势叠加移动互联的优势;第二个叠加，前端设备的优势加上后端企业级产品;第三个叠加，仅仅提供硬件不够，还应该提供给客户一个创新的生态系统，这里面包括云计算和大数据。

敖宏：中国铝业公司副总经理

中铝再往下走有两条思路。第一条，中国缺少世界性的矿产企业，必和必拓和力拓在世界上呼风唤雨，是因为成本非常低。而中国缺资源型企业，所以我们要往上游走。第二条，目前这个行业的困难主要还是供大于求。所以要往深加工走，铝的发展前景非常好。

罗群：中国航空油料集团公司副总经理

混合所有制不只是央企跟民营合作或者外资合作，混合所有制是不同的资本主体之间的合作。央企可以跟民营企业合作，也可以跟外资企业，还可以跟地方国企合作，或者我们跟投资公司合作，不仅仅是只选择一种，或者某一种为主。

余红辉：中国节能环保集团公司副总经理

国家万箭齐发地去搞环保，不是出路和方向，需要培育大型骨干企业，推动技术创新。中国节能紧紧把握着两个方面：一是推动商业模式的创新。二是，抓住技术创新。很多国家把环境和能效管理做得比较好，都是集中度比较高的，比如说以色列把水管做的很好，在沙漠上建国，竟然成为整个欧洲的菜篮子和后花园。

祖斌：中国核工业建设股份有限公司董事长

国有企业改革现在走到第三步：第一步是国营;第二步是国有，但还是在控制权层面争夺;第三步是国投。国有企业把自己作为一个投资者来看待，眼前的合作方式就会发生一些变化，央企下一步改革可能也会分类，我认为这是资本层面对国企带来的新机会。

黄必烈：中国外运长航集团有限公司副总经理

中国经济开始减速、结构开始调整，如果中国经济转型不顺利，或者说经济继续持续低迷，整个航运的价格低迷肯定要持续，这也给我们带来比较严重的危机。中国外运长航这两年花了巨大的精力来应对，经过2013和2014年的调整，2015年完全可以走出困境。

吴乐斌：中国科学院国有资产经营有限责任公司董事长

我的任务是要打造更多的联想，联想诞生于中国科学院，虽然有偶然性但也有必然性，现在我们要做的事情是把这个偶然性怎么变成必然性。我们正在致力于包括新技术、新模式、新商机、新文化的创新，但如何把这“四新”变成一个常态，至关重要。

互联网搅局

陈宇红：中软国际公司董事局主席

这一轮互联网行业的发展，带来的是企业内部、企业外部完全的最终信息对称，在信息对称的基础上完成企业本身协同创新、轻量的管理，人本地、自下向上的管理，这是互联网影响的本质。

李宝林：中国高新投资集团公司董事长

一要在行业的发展趋势里发掘项目;二要好好研究国家的产业政策;三要非常注重在产业结构调整和产业发展过程中，存在问题的行业和企业，这也是中国高新投资集团发掘价值的机会;四要发掘优秀的团体。

张秉军：天津泰达投资控股有限公司董事长

互联网已经严重地或者说是不可阻挡地在摧毁着我们传统的业务模式，我们不改变，是没法继续发展的。大家说的时候都说要创新，但是做的时候不自觉地把自己的视野限制了，随着阅历、职务越来越高，随着你的经历越来越多，顾虑就多了，其实这样反倒限制了我们的思维。

管飞：锦绣控股集团董事局主席

2012年，大数据在美国上升为国家战略，我在今年两会提的提案是希望中国成为世界上第二个把大数据上升为国家战略的国家。这个提案如果今年没能推动，明年的两会上我还会联合其他的委员进行推动。

王翔：美国高通公司大中华区总裁

对于创新企业来讲，发明了一代技术，在这个技术早期的时候，引领这个技术的企业肯定在市场中占有率就高，但马上就会有其他人赶上来，在下一代技术的创新上没有造诣、没有成就，就很有可能在非常短的时间被市场淘汰。这就是创新所要承担的风险。

齐向东：360公司总裁

创新的关键有四：一是年轻;二是组织扁平化，组织架构越严密，这个企业越没有创新，因为自由和管理正好是相反的;三是开放，如果不开放，今天可能创新，明天就落后;四是分享，把所有的成果跟大家分享，这个平台能让你保持创新的活力。

易珉：香港铁路有限公司中国业务首席执行官

十八届三中全会提到的混合所有制非常重要，国际上有很多城市都证实了PPP模式的成功，谈混合所有制模式不谈PPP模式几乎等于没谈。我们需要用一种全新的模式来创造一种可持续发展。

吴坚：杜邦公司中国区总经理

杜邦公司在200多年的历史中，所做的调整和变革主要基于三点：一是市场和世界的趋势;二是科学技术为我们的产品带来的差异化;三是公司的核心价值和公司的文化，我们收购进来的公司，一定要跟公司的文化相适应。