对加强客户经理队伍建设的思考

□潘军

对加强客户经理队伍建设的思考

□潘军

客户经理对外是银行的形象代表，对内是客户需求的代言人，是商业银行业务经营的重要力量，也是商业银行价值创造和风险管控的第一道关口，因此，加强客户经理队伍建设意义重大。

一、当前客户经理队伍建设的主要问题

（一）客户经理队伍青黄不接。一方面，近年来，不少优秀客户经理因提拔或跳槽离开了客户经理队伍。另一方面，虽然各商业银行都注重客户经理队伍建设，但由于加入客户经理队伍的新手较多，工作经验不够丰富，导致优秀客户经理匮乏，客户经理培养任务十分艰巨。

（二）部分客户经理士气低落。就商业银行营销模式设计而言，客户经理应当主动寻找客户，并在需要行领导出面时，请行领导出面协助其拓展客户。但实际工作中，部分客户经理懒于外出，是被网点负责人赶着或带着出去跑客户；部分客户经理仍停留于既有客户的维护，新户拓展成果较少。虽然当前客户经理队伍的待遇已有所提高，但仍存在怨气较多、牢骚不断的情况。

（三）客户经理考核不够精细。目前，商业银行对客户经理的考核主要有两种，一种是工资分配考核，与每月工资分配结合进行；另一种是年度员工考核，主要通过设计测评指标，进行360度的考核。但两种考核都未达到理想的效果，前者为工资分配而考核，工资分配完后，其工作使命即完成；后者为考核结果而考核，考核结果出来之后，其作用也基本完成。两种考核并不能完全达到衡量客户经理绩效的作用，存在不少搭便车现象。

（四）人员晋升缺乏有效依据。目前客户经理考核还不足以作为晋升的依据，无法由考核来进行客户经理业绩排名，客户经理晋升的依据不清晰，客户经理不能确知怎样做才得以晋升，也不知道有没有晋升的可能性。目前在晋升问题上只能做到程序的公开、公平、公正，但在科学性方面仍有欠缺，特别是对于较差客户经理，没有充分依据予以降级或淘汰。

（五）客户经理拓展力量弱化。随着商业银行强化风险管理，对客户经理办理授信业务的要求日趋严格，要求客户提供的资料大量增加，流程日渐复杂，事务性工作明显增加。由于环节较多，容易堵塞滞留，客户经理大约1∕3的时间在办理事务性工作，1∕3的时间在协调内部关系，只有1∕3的时间在外拓展业务，较大程度上影响了营销成效。

二、加强客户经理队伍建设的措施

加强客户经理队伍建设要着力于提升客户经理队伍的战斗力，提高客户经理拓展客户、服务客户、销售产品、创造效益能力。具体来说，就是要对客户经理施加6个作用力，即有动力、有压力、有能力、有精力、有合力、有给力。动力和压力解决意愿问题，也就是激励约束机制的问题；能力和精力解决能力问题，主要是工作设计与资源开发的问题；合力和给力解决条件问题，核心是管理体制和营运模式的问题。通过上述6个作用力的结合，最终打造出一支敢打仗、能打仗、善打仗、富有激情的客户经理队伍。

（一）建立没有终点的赛跑机制和考核体系。要把客户经理当作一个个内部独立经营主体，建立内部利润（模拟利润）体系，将存款、贷款、中间业务和一些战略性业务等关于业务量的指标，不论对公对私，都通过一套可弹性调节的计价体系转换为收入与支出来计算，同时建立成本分摊及内部协作分成机制，对客户经理进行模拟的利润考核。同时，借鉴平衡计分卡思路，设置价值指标、客户指标、风险指标、过程指标和成长指标，精减指标数量，建立公私一体化、指标综合化、分支行统一的客户经理考核体系。按照客户经理内部利润累积规模决定专业等级晋升，按照内部利润（量）及考核参数（质）计算薪酬，使客户经理全身心投入内部创业，稳健经营，持续向前奔跑。

（二）建立没有上限的成长机制和晋升体系。客户经理处于银行价值创造最前沿，进入客户经理队伍要经过严格的选拔。上岗后，要先从跟岗，当助理、当学徒做起，从单一业务做起，逐步扩大业务范围。商业银行要按照其成长规律对其进行培养，并按专业等级进行授权，在其规模达到一定程度后可以组建团队，成为管理者。在每一个成长阶段，商业银行要分别给予针对性的配套培训。而当其业绩无法达到规定要求时，在给予提醒、帮助、再培训之后，仍无改观的，要坚决予以降级、淘汰和转岗。商业银行应为客户经理设计专业晋升通道，没有上限，但越往上晋升，难度越大。客户经理专业晋升不能依赖领导慧眼识珠，也无需实行岗位竞聘，一切“凭数据说话”，当内部利润规模（经过风险与质量调节后）每累积到一定水平，就可晋升一个台阶。这样的机制能给客户经理传递明确的预期，能够持续感觉到自己的进步。使客户经理深切体会到客户经理职业发展只取决于自己的努力和能力，直至成长到其能力的极限。

（三）建立没有封顶的激励机制和报酬体系。一是要将薪酬资源优先向一线客户经理倾斜，使客户经理薪酬水平对外具有竞争力，对内具有吸引力。二是对客户经理实行宽幅薪酬，低固定，高浮动。客户经理浮动薪酬=内部利润×调节系数×单位工资，上不封顶，下不保底，与其创造价值直接挂钩，根据绩效考核得分进行调节，体现优质价，责任到人，利益到人。简单的计算方法能够让客户经理知道自己每拓展一个客户，完成一笔交易的收益情况。在计算内部利润时，要留有部分比例团队共享或利益分成，鼓励团队协作和团队营销。对客户经理薪酬可采取递延算法、逐年折减、长期挂钩，以与业务风险持续时间相匹配；即便调离岗位，也同样享受其原拓展客户带来的一定收益，并承担原经办业务的风险，形成持久的激励效应。三是要着眼于建立综合报酬体系，综合运用好表扬机制和信誉激励机制。通过组织经验介绍、优秀营销案例以个人名字命名、建立营销拓展荣誉榜、扩大表彰激励声势、授予导师称号等手段给优秀客户经理增添荣誉感和个人品牌价值。

（四）建立没有止境的学习机制和培训体系。一是要加大客户经理培训投入，通过培训积分制、建立培训跟踪机制，将学习成长纳入绩效考核与晋升评估等手段，持续激发客户经理学习动力，防止客户经理知识能力水平在达到一定程度后止步不前。二是要形成体系化的客户经理培训模式，逐步完善客户经理能力素质模型，形成针对不同层次客户经理的分阶培训项目，开发全方位的课程体系，采取灵活多样的培训方式，将授课式培训转变为演练式培训，全方位提高客户经理达成交易的能力。三是要建立学习数据库，适应碎片式学习的特点，利用晨会、周会等各种场合，利用网络学习、微信学习等手段，根据每个客户经理能力知识掌握程度，有针对性地主动推送学习。四是要大力推进客户经理团队学习型组织建设，建立内部信息和研讨交流平台，重视日常业务跟进指导，规范走访记录，加强客户研究，在培训后的日常工作中强化培训中所倡导行为，形成有计划的团队学习与运作机制，将学习融入到日常工作中。

（五）建立没有边界的协作机制和责任体系。一是建立由客户经理+产品经理+风险经理+运营人员组成的跨部门客户服务团队运作模式，各相关部门人员要与客户经理建立对应关系，形成团队，由客户经理牵头召集团队成员研究服务客户方案。二是逐一辨析每个或每类产品流程，分别指定人员承担流程牵头人角色，定期牵头相关部门对该产品流程总用时、总成本、客户满意度、流程稳定性的一些指标进行分析评估，持续进行流程优化，推进流程银行建设，改善客户体验。三是扩展内部利润考核体系，建立利益共享机制，逐步实现前后环节之间的价值分解和利益共享，把产品部门、风控部门、运营部门及相关支持保障部门与营销团队实现利益关联，使中后环节自动自发地关注客户需求，提高运转效率，改进营销支持。四是赋予客户经理业务牵头权力，由原来简单按机构授权优化为按机构授权与按客户经理能力授权相结合，授权客户经理对客户服务团队的主导权。每个产品形成一个流畅的供应系统，当客户有需求时，由客户经理开启，则整个流程就相应运转起来，自觉联动完成将客户需要产品送至客户手中的全套动作。

（作者单位：农业银行启东市支行）