谁勒住了游学业务的脖子

凌厉（产品研发经理）：各就各位，原地待命

Jeff老大又把自己关在办公室里了！每次和Nancy姐吵完后他都这样，一副拒人于千里之外的样子。其实不用猜我也知道，这俩人刚才肯定又经历了一次“游”与“学”的巅峰对决，这样的阵仗最近已不下三次了！

还是先来说说我们先锋国际文化交流公司吧。公司成立于2005年，是一家为在校师生提供国际教育及文化交流项目的公司。王杰夫，也就是我们的Jeff老大，是公司的创始人兼第一大股东，他主要负责销售。Jeff是个活力四射、干劲十足的人。他白手起家，处处身先士卒，只要是他出马，就没有搞不定的客户。这也是我愿意跟他干的原因，有奔头呗！

另外两位股东李南希和李威廉是一对姐弟，他们是公司创立一年后以合伙人身份加入的。Nancy姐也是一位神人，她早年留学美国，后来嫁了个美国人，再加上她在国际旅游市场摸爬滚打多年，在那边积累了广泛的人脉和资源，所以海外市场开拓就由她来负责了，据说现在公司很多项目的资源都是她带来的。她能耐大，自然从里到外都散发出一股女强人的气势。有趣的是她弟弟William倒不像她那般强势，是属于八面玲珑的那种人，这种人负责行政人事管理是把好手。

我们先锋国际所在的行业，我认为既不是纯粹的教育业，也不是纯粹的旅游业，而是处于两者的交叉处，产品类似海外游学。Jeff对公司使命的定义是：通过与中小学及大专院校的深度合作，为在校师生提供国际教育及文化交流项目，开拓国际视野。

刚开始没摸着门道儿，我们也做过一段时间针对中学生的Home Stay式的海外游学，组织那些家境宽裕的孩子去美国，想让他们在当地家庭生活两三个月，来了解美国文化，提高外语能力，顺便也开开眼界，交交朋友。但说实话，我们那时缺乏强大的品牌和广泛的海外资源，每年也只能组上两三个团去美国游学，顶多也就是上百号学生。但自从上马了SWT项目（Summer Work & Travel，大学生暑期赴美带薪实习）后，我们公司的业务便开始风生水起了。

SWT项目是由美国政府提供名额，美国企业提供岗位，我们公司负责招生和后勤保障。参与该项目的学生持J类签证进入美国企业进行为期3～4个月的带薪实习。通过该项目，为中国大学生提供了一条踏上美国国土、体验美国生活、进入美国企业与美国同事及来自其他国家的学生并肩工作的机会。

那段时间是Jeff最英姿勃发的时候，他坚信教育国际化将改变中国，他常常挂在嘴边的一句话就是：“我们的愿景是打造中国院校国际化最大的平台。”当时我感觉他整个人都会发光。为了推动这一项目，所有人每天都跟打了鸡血一样。是的，我们把握住了时代的脉动，我们的产品不仅真材实料，而且价格上也有优势，比起其他机构推出的虚头巴脑、走过场式的游学，我们直接甩它们两条街。

然而，随着时间的推移，我们最大的优势也变成了最大的障碍。根据我的分析，SWT项目有三个致命的缺陷。

首先，报名参加该项目的学生，不是来自那些非富即贵的阶层，而主要来自一些中等收入家庭，他们的家长可以承担两万元左右的报名费，支付往返机票和部分在美国的生活费，让孩子有机会体验一把美国式生活。同时，学生通过自己的劳动，可以从美国企业里领到每月一千美元左右的薪水。但限于语言能力和工作能力，第一次走出国门和校门的学生们只能从事一些简单的体力工作，如麦当劳收银、酒店客房服务等。显然，这样的项目对于知名高校或者富裕家庭几乎没有任何吸引力。

其次，SWT项目的名额全掌握在老美手里，他们拨给我们多少，我们就只能招多少，这对渴望有更大发展的我们来说无疑是一种束缚。

再者，SWT项目基本是一次性消费，很难带来可持续的收入，我们目前还没找到有效增加客户黏性的方法。

其实，我们一直没有停止过产品开发的脚步。我们试图用其他项目，吸引一些更好的生源和支付能力更强的家庭。例如暑期赴美社会调研项目、赴美公立高中生交换项目、美国名校深度体验项目、美国名牌大学直通车项目。可这四个产品推出后从来没达到规模化的程度，成行者寥寥。究竟是哪里出了问题呢？我感觉有些挫败。

新产品的温吞表现，成了Jeff老大和Nancy姐意见分歧的直接导火索。对于未来的发展规划，Jeff偏向“学”，即以产品和客户为中心，做一个提供深度内容的教育类公司；而Nancy则更倾向于“游”，即公司应进一步扩大游学目的地和线路，向一个旅游公司去发展。他俩关于这个问题的争论，真是一次比一次动静大，但至今仍没个结果。

我觉得目前公司最大的问题就是缺乏清晰的战略。老大们自己都很迷茫，我们这些人更是不知该往哪儿冲。看来得找个合适的时机和老大沟通一次，现在我就不去踩雷了。

王杰夫（董事长兼总经理）：以学为重，谁与争锋

Nancy这人真让我又爱又恨。首先我得承认，她是我人生的一个转折点，她的出现拯救了苦苦挣扎在死亡线上的先锋国际。

过去十年里，伴随着生活水平快速提高的还有人们的思维能力。出国学习和旅行作为一种重要的自我提升方式，受到越来越多的家长和学生的青睐。除了长期的海外留学，短期的海外游学市场也持续火爆。那会儿，“海外游学”还是个时髦的新名词，它的出现让“学”与“游”完美地结合在了一起。无论是为留学打前站还是体验海外生活，游学都是一个理想的选择。

最初拓展海外游学市场的都是旅游公司，以“看名校”为噱头带学生旅游。之后留学中介、教育机构陆续进入市场，这些机构凭借自己的海外学校资源优势逐渐成为海外游学市场的主角。但它们推出的游学项目经常是走马观花，且价格昂贵。

我们公司也在这个混沌的市场里沉浮了一阵，Nancy的出现给公司带来了转机。我清楚地记得，2006年8月一个烈日炎炎的午后，她就像一个天使为我带来了福音。她告诉我美国政府最近推出了一个大学生暑期赴美带薪实习项目，而她在美国政府和大学方面有很多的资源，大家可以合作。那时，我突然感觉前方的路被照亮了，我们一拍即合，并迅速重组了公司。在重组后的公司里，我占股45%，Nancy占股35%，她弟弟William则占其余的20%。

我和Nancy都属于比较强势的那种人，工作中难免会起冲突，但是我深知我们的每次争执都是对事不对人，只要是为了公司着想，建设性的冲突也没什么不好。事实也证明了，我们的努力没有白费。2007年，也就是引入SWT项目的当年，就成行上百人。此后，一发不可收， 2008年夏天，仅SWT项目就成行1，000多人，加上其他项目全年总共成行1，200多人，成为当时中国最大的出入境服务平台。2011年，SWT项目成行3，000多人，此时我们已在该项目领域占据绝对的领先地位，令竞争对手望尘莫及。算上其他产品，公司全年的营收规模达到1亿元左右。我渐渐体会到了那种“无限风光在险峰”的豪情。

可自从2011年以来，美国经济转冷，政府大幅削减了SWT项目的名额，再加上与竞争对手间的一场混战，先锋国际在SWT项目上高速增长的步伐戛然而止了。虽然SWT的报名依然火爆，招生根本不成问题，但是，公司每年能拿到的名额只有2，000个左右，SWT业务的增长遇到了天花板。公司近两年的收入也在2011年达到顶峰后，退回到了2010年水平。

我又焦虑了。回归初心，我的愿望是做一个教育公司，希望能紧紧围绕着学生的潜在需求，开发有核心价值的教育产品。公司应当构建起一个当代青年相互沟通、学习的平台，帮助他们进行跨文化交流。通过我们提供的产品和服务，让学生了解关于全球经济、政治、文化发展的大格局，掌握独立学习、思辨的正确方法。我坚信，中国未来的改变必定需要有创新思想的人，而这正是我们的孩子所欠缺的。

以学为重不仅出于我个人的理想，也来自客户的实际诉求。自从项目开展以来，我们会定期举办交流会来收集信息。在与几位家长的沟通中，我更加坚定了走教育之路的想法。

“这次的美国名校深度体验项目给孩子带来的改变是巨大的。以前她缺乏自信，还有些社交恐惧，可能和我们不敢放手有关。我们下了很大决心才送孩子参加了这个项目。没想到仅仅一年时间，名校的教育方式就改变了她，她不仅学会了独立，而且还敢于表达自己的见解。”

“参加了SWT项目后，我儿子的英语水平提高很快，现在和老外交流基本无障碍了，我们都为他高兴！这可比那些玩过就忘的旅游强太多了。”

“赴美高中生交换项目让我们受益匪浅。我想等他上了大学，再送他出国锻炼锻炼，希望你们能提供更多的好项目。”

中国自古便有“读万卷书，行万里路”的求知模式，人们期待通过知行合一的方式提升自我修养，可以说，以学为重的游学正大行其道。以我作为一个父亲的立场，我也会尽一切可能为孩子创造更好的成长条件，将心比心，我希望我们的产品能为孩子带来更多价值。

在教育产业链上，我们应该如何打造持久的核心竞争力？这是我最近想得最多的一个问题，我可不想把公司的命运系于如SWT这样脆弱的机会上。在资源有限的情况下，除了更加深刻地了解学生和学校的需求，开发满足客户需求的产品，然后在渠道上发力，我们还有更好的选择吗？

目前，公司主要客户包括两个群体，一个是高等教育方向，包括SWT、青年师生赴美社会调研项目等，另一个是面向中小学生的基础教育方向，包括中美师生课堂实践和短期文化交流夏、冬令营。我们应该围绕学生成长的不同阶段，推出有针对性的产品来增加客户对公司的黏性。这两年，我加大了对基础教育的投入，公司在前期中小学生海外交流项目的基础上，正式成立了基础教育部，期望在这一市场取得更大的收获。我们的一个重要举措就是通过与中国对外友好合作服务中心的合作，全力推动“全国中小学合作发展计划”。

我认为，公司目前的困境反映出我们的产品还未充分契合客户的需求点，我们需要在需求挖掘方面多下功夫。希望通过这次突破，公司能成为国际教育交流领域的老大。

可Nancy的想法与我背道而驰，她实在有些急功近利了。这不，为了公司的发展战略，今天又弄了个面红耳赤，为什么我们总是无法平心静气地沟通？或许下次我该换个环境再约上William，三个人一起好好聊聊。但有一点我一直坚信，我比任何人更适合带领公司走出业绩的低谷。如果把公司比作一条船的话，我必须当船长，舵必须在我手里！

李南希（副总经理）：资源为王，当仁不让

我早就劝过Jeff，让他收起那些没用的浪漫主义情怀，可他就是不明白。

Jeff在品牌推广和渠道拓展方面的确有两把刷子。早在2007年，也就是公司引入SWT的那年，他就与美国教育交流委员会和其他政府机构展开合作，确定了公司在这一项目的领导地位。接着，他果断放弃散兵游勇式的招生方式，开始与知名院校合作，首先在北京大学礼堂召开了“免费岗位捐赠仪式”，奖励优秀学生赴美名额，如今这个活动还成为了惯例，这一招儿有效扩大了公司的知名度。后来，他一发不可收，又多次在各地举办了“大学生赴美社会实践成果报告会”，几乎是场场爆满，吸引了好几百家中国院校参加。这些举措可以说是一箭双雕，既深化了公司与学校间的合作关系，又进一步扩大了社会影响力。

虽然这方面我很佩服他，可他那副一根筋到底的样子让我不爽。我和他提过多次了，今时不同往日，公司现在只有SWT业务独撑大局，且美国政府又收紧了名额发放，我们不能像以前一样慷慨了，是时候停止或减少对院校的免费岗位捐赠了，可每次都被他以“不利于维护关系”为由斩钉截铁地拒绝了。

撇开这种小事不说，前段时间我和Jeff在游学目的地的选择问题上还弄得不太愉快。Jeff认为我们应该集中精力做好美国市场，因为它占据了55%的游学市场份额。他还振振有词地说：“美国是客户最为看重的游学目的地，我们就应该在这一块深耕，确保领导地位。如果美国市场都做不好，其他市场更做不好！”我当时就觉得他可笑，为了一棵树放弃了整片森林，值得吗？如果他眼里只有美国这一个市场，那公司永远也做不大。没错，我们手头的确是美国的资源最为丰富，但我们总不能在一棵树上吊死吧。这不，现在被SWT卡住了喉咙，无计可施了吧。要是早听我的，在欧洲战线上多面开花，也不至于落到今天这个地步。

欧洲市场，其实是我早就想放开手脚大干一场的地方。在一次法国红酒品酒会上，我巧遇了一位从事欧洲高端旅游业的朋友，我们很自然地聊起了这个话题。我跟他提到了公司目前的情况，他立马跟我提议：“你们公司做得这么大，怎么就没想过横向发展呢？欧洲的游学市场目前还未被深度开发，你们现在应该尽一切可能获取资源，等到条件成熟，排列组合一下就是好几个新项目。其实公司、学校什么的都不是最重要的，游学毕竟不同于留学，让客户略有收获就已经达到目的了。我在欧洲条线打拼的时间也不短了，你们有院校和学生资源，其实我们完全可以通过合作来共享资源，你觉得呢？”他微微扬了扬酒杯，杯中的酒呈现出红宝石般迷人的色泽，如同那片有无尽宝藏等待挖掘的“新大陆”一样令人心动。

于是我趁热打铁，熬了好几个晚上，将自己手头现有的一些欧洲院校和企业的资料及可能获得的其他资源都梳理了一遍发给Jeff。当我兴冲冲地找他评估时，没想到碰了一鼻子灰。他还“语重心长”地跟我说：“这虽然是个不错的想法，但按照我们美国游学业务开发的名校、名企标准，还差一大截呢。你提到的这些学校都是欧洲的三流学校，这些企业也毫无知名度，如果仓促推出这样的项目，可能会影响公司品牌形象，而且对客户不具备足够的吸引力。我觉得目前的工作重心应该放在客户需求的开发上，市场开拓的事我们再从长计议。”

我可不这么认为，客户需求固然重要，可是没有资源一切免谈。公司应该围绕着资源去开拓业务，在海外能拿到什么样的资源就做什么。凡事都得有个尝试的过程，我们只有走出了第一步，才有资本挖掘到更好的资源，如果连腿都没迈开的，不就永远都是失败者？他也是过来人，这个道理不会不懂吧。

我知道，Jeff想走教育这条路，有理想是件好事，可是我们现在必须面对一个赤裸裸的现实，那就是公司业务停滞不前了！在这个资源为王的时代，快速将资源变现才是我们目前最应该下功夫的事。我们可以以打造海外游学平台为主，全力以赴扩大游学目的地和线路，朝旅游业的方向去转型。如果他能想明白这一点，那道路就会宽很多。说白了，那些从海外拿来的资源即使我们无法做，也可以外包给其他公司。资源盘活了，公司自然就滋润了。

我也很清楚，离开了Jeff，即使获得再多的海外资源，公司也不一定能找到足够广阔的市场渠道销售出去，对于国内客户的开发我的确不怎么在行。但现在，我真的对那个偏执狂感到失望了，难道我必须联合William采取强硬手段才能说服他？

李威廉（行政人事总监）：手心手背，孰轻孰重

自从公司业务遭遇瓶颈后，我们从跨国公司挖来的四个高管中，就只剩下一个了。真是屋漏偏逢连夜雨。

高管的撤离对公司造成了不小的损失，现在能征询意见的人就那么几个，因此关于公司未来的规划迟迟定不下来。我们的招聘工作也进行得很不理想，虽然新闻里整天叨叨就业率持续走低，可我们丝毫不能从中获益。

Jeff和姐姐意见不合的事更是让不安定因素无限扩大，公司茶水间成了小道消息、流言蜚语的集中营。这不，今天就让我碰上两个厉害的角儿。

“哎，听说了吗？今天老大和Nancy吵得可凶啦。”

“可不是吗，我在楼下都听到了。你说公司最近会不会有变动？”

“怎么说？”

“你想啊，对于公司今后的发展方向，势必要经历一番斗争才能最终确定的。虽然Jeff占股45%，目前看起来是大股东，可如果Nancy和William联起手来就有55%的股份，今后谁是老大还不一定呢！”

“经你这么一点拨，我瞬间觉得形势严峻啊，站错队可就不好了……”

看见我站在门口，正对着我的那位脸一下青了，另一位也立刻意识到了背后的“危机”，两人气都顾不上喘，飞也似的消失在我眼前。其实此时，我唯一的念头是：我该做些什么才能稳住军心呢？

旁人也许没有这样的体会，想当初我们带着SWT项目寻觅良久，才找到了Jeff这位能成大事者。在企业发展过程中，Jeff的运筹帷幄和姐姐的巧妙周旋让我们的项目站在了潮头。可如今，依靠单一项目成功的我们又面临了新的挑战，在这个关键时刻我们却内讧了。

俗话说，有共识才能一起共事，现在我们就遇到了这个令人头痛的问题。管理层的不作为，直接导致了人心涣散。姐姐和Jeff又各执一词，如果今后公司偏重于“游”，我们将集中精力开拓海外资源，这是我们的强项，而且我们已经有了不错的积累，但此举即使成功我们也不免会陷入与资深旅行社的混战中；如果公司想在“学”上深耕，我们就要竭尽全力关注客户需求，开发对他们有价值的教育产品，但新产品能否得到客户的认可也是个未知数。如果双管齐下，我们恐怕没有这么多人力。尺有所短，寸有所长，我们的下一个业务增长点究竟在哪里？

不管今后如何选择，现在我得先发挥一下“润滑油”的作用。姐姐和Jeff都喜欢的那家餐厅叫什么名字来着？