跳出选择之惑

希娜·艾扬格（Sheena+Iyengar）

在当今生活的各个领域，我们都拥有前所未有的丰富选择。我指的不仅是选择职业、配偶、居住地、娱乐方式、果酱或苏打水的口味。今年夏天，在IESE商学院举办的消费者研究协会欧洲大会上我曾说过，选择的内在过程要复杂得多，除了日常生活中要做出众多选择之外，我们现在还有更多事关生死存亡的选择要做，其数量之多、范围之广也是史无前例的。

拒不选择并不是办法。我们所在的世界中，选择成了每个人应承担的义务。事实上，当选择被视为自由个体的道德责任时，我们就很难说“不”。作为个人和领导者，我们现在都要面对种种选择，却少有人真正做好了准备，对我们知之甚少的情况做出决定。

不过，选择越来越多也未必就是坏消息。我认为，只要在两个重要领域投入再教育和训练，我们就能够从选择中受益。

首先，需要改变对选择的态度，认识到选择并非多多益善。其次，必须采取措施克服认知能力和资源的限制，从而以最小的代价从选择中取得最佳效果，不仅是对我们自己，对消费者和员工也是如此。

本文在多个研究项目和《选择的艺术》（The Art of Choosing）一书的基础上，探讨如何做到这两点。

认识到选择的局限性

我们都想能有所选择，也喜欢拥有选择余地的感觉。“选择”这个词几乎总带着积极的含义；若说“我别无选择”，则往往是为受制约的困境表达歉意或做出解释。如果我们认为有选择是件好事，那么选择越多就越好，真的是这样吗？

事实未必如此。我的研究发现，在许多案例中，尽管选择有积极的一面，但也会令人惶惑不安，甚至难以招架。

过犹不及 你想为朋友的生日选一件完美的礼物，或购买手机甚至果酱这样的普通商品，有多少次你会发现，自己在无尽的选择面前无所适从？哪一个是“完美”的选择？这件是不错，但我怎么知道别处是不是还会有更好的，我认真寻找了吗？结果，我们四处搜寻，筋疲力尽，本来挺简单的一桩事变得特别繁琐。

心理学研究一致表明，人们很难对7件以上（略有出入）不同事物的特点进行比较。乔治·米勒（George Miller）在1956年发表的论文The Magical Number Seven（《神奇的数字“7”》）第一次让我想到，任何时候，一个人能够处理的信息量都是有限的。

许多其他研究也证实了这一点，例如，向研究对象展示不同大小的形状，然后要求按照从小到大的顺序编号。结果是7个形状以内时，准确率都很高，一旦数量超过7个，出错的可能性就上升。

许多感知判断也有同样的结果，比如确定或分辨点的位置、线的方向和曲率、物体的色彩和亮度、声音的频率和音量、震动的位置和强度、气味和味道的浓度。对于每一种感觉，大多数人只能准确分辨5到9种，超出这个限度后，感知就会不断出错。

如果尝试同时记住多个对象或事实，我们的记忆也会变得模糊。例如，1～200个点在空白屏幕上以几分之一秒的速度闪过，问观者看到多少个，结果他们最多只能在6个点左右时回答正确，高于这个数量后便开始估算。如果尝试在短时记忆中记住7个以上的简单信息单位（如数字或单词），这些零星信息很快就会被遗忘。

选择的时候，我们需要注意所有选项，比较并分清差异，记住我们的评价，然后利用评价来排序。由于思维能力的限制，随着选择项的增加，接下来的每一步都会变得愈加沉重。

受到这一心理学现象的启发，我开展了一系列研究。这些研究后来广为人知，并屡获引用（参见副栏“过犹不及”），还经常被当作闲聊的谈资，其中包括深入人心的“果酱研究”。研究的结论表明，选择过多会导致满意度或收益降低。不过，这种看法由于有悖人们的直觉（听上去错误，但感觉上正确）或亵渎了某些人的信念（暗示选择未必是件好事，有反自由之嫌，因而冒犯了某些人），让人感到难以接受。

无论你的信仰如何，都必须开始更好地理解选择的性质——选择如何发挥作用，如何影响你的行为——这样你才能通过选择产生有意义的影响。

对选择的看法因人而异 我曾经邀请3组7～9岁的亚裔和英裔美国儿童用记号笔玩字谜游戏。我告诉第一组，可以自由选择字谜题和作答的记号笔：“这是你的选择。”对第二组，我告诉他们得玩一种特定的字谜并使用蓝色记号笔。对第三组的孩子，我则说是他们的母亲希望他们玩一种特定的字谜并使用特定的记号笔。

结果十分明显，英裔美国儿童在自己选择的字谜上表现最好，而在选择被限定时表现较差，无论施加规定的一方是实验人员还是其母亲。事实上，许多人对限制本身就很反感。亚裔美国儿童则刚好相反，在选择已经替他们做好的情况下表现最佳，尤其是认为母亲帮他们做出选择时表现更佳，这表明了尊重及社会认同的重要性。

选择和控制之间的关系因人而异，也因文化而异。在对花旗银行（Citibank）员工的研究中，我们向出纳、销售代表、经理等员工询问工作中的选择情况。虽然他们的工作职责往往相同，履行职责的方式也相同，但文化背景的差异使他们感到各自的选择度是不同的。

有的人喜欢选择，感到更有把握、更快乐、能力更强，但有的人可能觉得自己会淹没在选择的海洋中。

做出明智的选择

一旦你理解了这些关于选择的基本矛盾，就可以在更有利的条件下采取行动。在横越大西洋的航行中，水手史蒂夫·卡拉汉（Steve Callahan）遭遇翻船后告诉自己：“我是这艘小船的船长，面对惊涛骇浪，我可以说已战胜过死神。现在有个选择：要么开船重寻新生，要么放弃努力等死。我选择竭尽所能，绝境求生。”

以下步骤可帮助你做出明智的选择，而不是在面对选择时手足无措。

缩小范围 果酱研究的结果似乎深得人心。富达投资集团研究中心（Fidelity Research）的负责人说：“我们向客户提供多达4，500只对冲基金，果酱研究给我们提供了一个思路：缩小范围。我们现在经常建议员工为客户减少选择项。”

此外，麦肯锡（McKinsey）的高管表示，根据公司关于果酱研究的内部备忘录，咨询顾问现在使用“3×3法则”：客户首先从三个选项中选择，继而形成第二组的三个选项，最后以不超过第三组的三个选项告终。这一经验法则对选择的数量封顶，结果证明具有广泛的吸引力和实用性，得到许多商务人士的青睐。

而在我开展果酱研究的商店Draegers，它最后决定用品尝摊重点展示精心挑选的几个产品或品牌，而不是不分轻重地罗列所有品种（店面别处已经陈列）。这样，品尝摊就成为选择过程的催化剂。

另一个公司宝洁（Procter & Gamble）也采取了“缩小范围”的做法，把26种海飞丝去屑洗发水精简为15种，砍掉了销量最低的品种，结果销售额提升了10%。

金猫公司（Golden Cat Corporation）也采取了类似做法，它决定将10种销量最差的小包装猫砂下线，销售额因此增长12%，分销成本也下降了一半。最终，小包装猫砂这个品类的利润增长了87%。

有不少公司都可以因减少向客户提供的选择而受益。虽然这看上去有风险，但越来越多的证据一致表明，如果人们得到的选项数量适当（4～6项）而不是过多（20～30项），他们就更可能做出选择，对自己的决定更有信心，对所选的东西也更满意。

如果你要花费很多功夫向客户甚至员工解释不同品种的差异，或许就该考虑做出精简了。

不过，先别急着痛下决心，发誓永不提供超过7样的产品或服务，你得知道，在特定背景和条件下，人们也能够应对数量庞大的选项。

发展专长 例如，有些产品在多数实体商店看来毫无卖点，因此一般不考虑进货，但亚马逊（Amazon）能够供应各种类似这样的稀缺商品，这正是在线零售商的美妙之处。《哈利·波特》（Harry Porter）系列的最后一部在发行当日就卖出了1，100万本，而普通书籍一年的销量也不会超过100本。但100万种书每种卖出100本与100种书每种卖出100万本的效果同样惊人。

这种现象就是“长尾”（Long Tail）：想象一下零售商品的条形图，最受欢迎的商品形成我们购买的 “大头”，而销量最低的则成为又长又细的“尾巴”。人们常常用长尾作为即便面对数百万个选项也不会手足无措的证据。事实上，由于长尾效应的存在，当我们踏破铁鞋无觅处，却意外发现心仪的产品时，都会兴奋不已。

虽然如此，这个理论却只适用于具有明显特征的商品，例如绝版、限量书籍或特别歌曲的罕见录音。如果两个选项之间差别不大，那么拥有更多选择并没有多少用处，吸引力也很有限，反而会制造“噪音”，分散我们的注意力。

发展专长是集中精力的方式之一，通过隔绝噪音，帮助人们克服大量选择带来的复杂性。专家的长处就在于他们能够借助研究和实践，对多种模式进行简化、排序、分类和辨认，从而在表面的混沌中创造秩序。

以国际象棋选手为例：棋盘上每一步都有很多种下法，新手和大师的关键差距就在

于，后者不会去逐一考虑每一种可能，而是排除大部分走法，集中分析胜算最大的几步。类似的，在面临众多选择的情况下，最好的消费者也就是最专业的消费者。我的意思是，他们已学会像专家一样，对拥有的选择进行排序和整理。消费者甲说想买辆车，乙则说想买一辆价格低于3万美元的德国客货两用车，要有折叠后座以放下更多货物，最好还有天窗，这就是两者差别所在。专业的消费者准确了解想要的是什么，即便面对庞大的商品品类，也能够自如地做出选择。

在这方面，企业能够发挥作用，例如为消费者提供了解专家评价和推荐的便捷渠道，帮助他们做出更加有根据的推测分析，并建立对选择的信心。简而言之，企业可以让消费者跳过大部分信息处理的部分，尽可能减少他们的认知压力，最后做出合理的选择。

如果许多评价者具有一致意见，或消费者信任建议的来源，如许多列有用户评价的购物网站那样，那么非专家建议也会很有帮助。许多在线零售商善于利用大众（包括专家）的智慧，做出更好的选择。Zagat餐厅指南就是一个例子，它根据许多就餐者的评价来给餐厅打分，提供汇总的专业意见，而不是依靠某一位评论家发表个人看法。

整理选项 尽管如此，发展专长也需要一定的成本。如果你是提供选择的人，就需要拿捏好分寸，既要有效地协助经验不足的选择者，同时也要能留住成熟的选择者，但如何做到这一点，答案并不总是显而易见。如果你是做选择的人，难点在于如何知道一系列选项的特点中哪些能有效促进选择，哪些会造成更多困扰。更重要的是，没人能够面面俱到，在任何事情上都成为专家。因此，还需要一些其他做法，帮助我们合理地组织选项。

Best Cellars公司就找到了一种方法，将选项重新分类，让葡萄酒的挑选更轻松，尽管这对内行的效果可能不如对普通消费者那么明显。通常，大部分葡萄酒零售商按照产地或葡萄品种来划分葡萄酒，而Best Cellars则另辟蹊径，只提供100种不同的酒，每种均按照品质和合理价格预先挑选，然后分成8个类别，每个类别配上简单易懂的名称，如“起泡酒”或“甜酒”。员工也能因此更得心应手地向客人推荐和引导。

在线零售商也经常采取类似的办法，利用自动推荐系统告诉你“购买本商品的顾客也购买了……”。其优点之一是在对海量选项排序的同时，并没有去除任何商品。因此，如果专业消费者需要的东西没有出现在电脑的推荐中，自己也依然可以找到。

在另一项研究中，我们观察了几个Wegman超市的杂志货架，并在“健康与健身”或“家居与园艺”等许多主题下，精简了杂志的数量。我们发现，如果类别增多，总体选项减少，购物者实际上会感到选择余地更多。这表明，设计条理清楚的结构可以使选择过程更加愉悦、效率更高——顾客由于选项减少得以轻松购物，出版社无须印制过多毫无必要的杂志而节省了成本，零售商也不用堆积多达664种不同杂志，如Wegman的某些分店那样。

这也是互联网中关键词和标签的作用越来越重要的原因。哪怕只是给小狗的图片加上“狗”的标签，网络搜索小狗图片的任务也会大为改观。添加更多的具体单词可以将选择范围缩减到可控的若干类别，乃至可控的具体选项。把选择分解成更小、更少、更具体的类别后，你甚至都感觉不到受到限制。相反，你会改进自己的选择以及对选择的认识。

由少到多，选项渐增 在德国奥迪汽车（Audi）的网站上，购买者可以选择从发动机到后视镜在内的部件，定制自己专属的新车。我曾和德国基尔大学（Christian Albrecht University of Kiel）及瑞士圣加伦大学（University of St. Gallen）的同事一起，对该网站做了一项研究。

我们比较了两组奥迪A4的购买者。一组首先选择内部和外部颜色，分别有56种和26种选择。然后按照选项数量从高到低的顺序选择其他元素，最后是内饰风格和变速器类型，分别只有4个选项。

第二组购买者面对的选择一样，只不过顺序颠倒，从选项最少的设计元素开始，到选项最多的结束。

尽管最后两组购买者都是浏览了8个类别中的144个选项，但在选项数量从多到少的一组，选择过程更为艰难。一开始，他们仔细考虑每个选项，但很快便感到厌烦，于是开始接受默认项。最后，这一组购买者对车辆的满意度也就低于选项数量由少到多的那一组。

这项研究表明，如果人们从浅水区开始，逐步进入深水区，并不断积累技能和信心，就能顺利处理大量选项。从少量选择开始不仅能帮助消费者热身，还有助于他们弄清自己的偏好，改善选择体验。假以时日，这种方法就可以使消费者逐渐成熟，有能力应对不断增加的复杂性。

了解自己

所有这些措施的目的并不是操纵消费者做出不合适的选择，而是与他们合作，使双方都受益。尽管人们容易对企业“引导”他们的企图抱有怀疑，但在选择方面，企业确实能够帮助消费者自助。毕竟，如果产品所在的市场已经充斥着形形色色的选择，此时注入再多的选项也无助于获得竞争优势。聪明的做法是设计出更有帮助的选择形式。

这不仅适用于你的客户，也适用于你的员工。例如，CEO们平均每周要处理140项任务，每项都涉及一系列选择。他们的日常任务中大约半数耗时9分钟以内，只有12%需要超过1小时。这意味着选择是CEO工作的常态。这也是他们成为领导者的原因之一，而如果承担的任务超出能力限度，也会影响他们的绩效。

许多经理人都不太愿意授权。在授权下属选择的问题上，你的态度如何？是帮助他们选择，还是认为他们没有能力做出合理的选择？

如果不让员工选择，表现出他们不值得信任或没有赢得选择的权利，就属于管理不善，会挫伤员工的积极性。当然，这并不意味着经理人就可以不分情况，把所有选择都交给团队。事实上，只有经理人给员工适度的选择权，员工才会认为自己的上司最称职。因此，在分配选择权时，既不要过分保守，也不要浪费机会。前面提到的选择技巧同样适用于工作场所。

最后，做出良好选择的能力在很大程度上取决于我们的自知之明。高效的领导者也是专注的选择执行者。他们对自己的选择提出问题，审慎、负责地做出选择，并能意识到选择也有局限性，有时或许要放弃选择才能理解其真正的力量。

所有这些都需要实践，因为选择会令人困惑、迷失方向，使人不知所措。我们在要求选择的时候，也受制于选择。因此，选择越丰富，也越会具有自己的生命力和个性。它要求我们变得更优秀，做得更好。这些要求已经超越理性，进入感性层面，甚至有人认为已上升到存在主义的高度。

即便是天生的领袖，也应当努力练习如何做选择，才能避免被选择所诱惑。丰富的选择是如此吸引我们，但往往不能给我们带来好处。有时候，我们陶醉在无穷的选择中，以致忽视我们的健康和所爱之人。但在某种程度上，我们必须面对这样的事实：我们永远都不会有足够的空间、金钱或时间去享受所有选择。因此，我们势必要做出一些让步，而每一次让步都会有心理成本。

但这就是真正领导力的必备素质：面对真实的自己，认清自己可能不愿知道的真相，并以此塑造更长远的未来。

观点概要

现在，我们比以往面临丰富得多的选择，但是选择越多就越难做决定，于是有些人索性放弃了选择，从而也就放弃了从选择中受益的机会。

要改变这种情况，作者认为应该在两个重要领域加强再教育和训练。

首先，要改变对选择的态度，认识到选择并非多多益善。对选择的看法因人而异，也因文化而异。

其次，必须采取措施克服认知能力和资源的限制，这样才能以最小的代价从选择中取得最佳效果。具体措施如下：

缩小范围

发展专长

整理选项

由少到多，选项渐增

所有这些措施的目的并不是操纵消费者做出不合适的选择，而是与他们合作，使双方都受益。这些措施不仅适用于消费者，也适用于员工。

过犹不及

从果酱到退休金，选择并不总是多多益善。

1990年代中期，旧金山地区有一个杂货店Draegers 的商品极丰富，但我在店里逛了一圈之后常常发现自己空手而出。为了找出原因，我在这里进行了一项研究。我和研究团队在靠近商店入口处设了一个果酱品尝摊位，在不同时段分别提供24种口味和6种口味的果酱供品尝，然后观察顾客走到果酱货架的时候有何反应（货架上的果酱多达348个品种）。

和预计一样，展示24种果酱时，有60%的购物者在摊位前停下，而展示6种果酱时，只有40%的人停下。显然，人们认为选择越多，越“值得驻足”。

但是，同样这些购物者前往果酱货架挑选时，看过6种果酱的顾客更容易决定购买哪一款。在24种果酱品尝摊前停下的人中，只有3%最后买了果酱，而在6种果酱品尝摊前停下的人中，则有30%购买了果酱。

尽管去Draegers购物的一大乐趣纯粹就是喜欢看到有如此丰富的选择，但管理层意识到，要生意兴隆，需要的就不只是旁观者：进门的人当中，必须有一大部分成为愿意掏钱的顾客，而不仅仅是为选择而享受选择。

在2001年对资产管理公司先锋集团（Vanguard Group）的另一项研究中，我们观察到同样的现象。这次研究的目的是考察集团的90万名员工中，参加公司退休储蓄计划的人数为何如此之少。我们发现，平均参与率受到选择的影响。当退休储蓄计划只提供两种基金时，相关员工中有75%参与；而当计划提供了59种基金，参与率就下降到61%。

请考虑如下差异的影响：在开展这项研究之时，假设一名25岁中等收入的员工选择推迟一年参与计划，那么到了60岁，和选择立即参与计划的员工相比，他的退休储蓄会少18，540美元。然而，许多员工被过多的选择困扰，不断推迟决定，或者干脆置之不理。

此外，平均而言，如果退休储蓄计划中的选择项越多，员工的投资决定也越糟糕。计划中每增加10种基金，员工分配给股票基金的供款就会降低3.28%，而从长期投资来看，股票基金的表现一般要优于债券和货币市场。他们完全不投资股票的比例也提高了2.87%。即便是20多岁的年轻员工（根据目前公认的明智做法，一般应将供款的80%～90%投入股票），也可能由于选项数量增加而不去投资股票，从而影响了他们的长期财务收益。