中式连锁餐饮企业基层员工自愿离职原因分析※
——以安徽A公司为例

肖鹏 汪燕

（安徽大学，安徽 合肥 230039）

中式连锁餐饮企业基层员工自愿离职原因分析※
——以安徽A公司为例

肖鹏 汪燕

（安徽大学，安徽 合肥 230039）

论文以安徽某中式连锁餐饮企业为例，采用问卷调查与面谈相结合的方法，对中式连锁餐饮企业基层员工的离职原因进行了具体分析，并提出了相应对策与建议，总结了离职面谈的相关经验。

中式连锁餐饮企业；基层员工；自愿离职；原因

餐饮业是劳动密集性行业，它是通过提供服务为核心的多类型产品组合形式来运作的，企业既提供菜肴酒水这样的有形产品，同时还提供就餐环境、就餐气氛、服务态度和技术等无形产品。因此，基层员工与顾客直接进行沟通工作的服务意识、服务态度和服务技术不仅会影响顾客对企业的知觉和满意度，而且对企业的市场声誉和经济效益会产生极大影响。所以基层员工在某种意义上就超越了管理人员，代表着整个餐饮企业形象。

但是我国的餐饮行业，不同于其他行业有许多国外先进的管理模式和方法可以借鉴，因为中国特有的饮食习惯和传统文化，赋予了中式餐饮企业独特风格的管理模式。随着经济社会的快速发展，餐饮消费习惯和行为的复杂多样化趋势日益明显，各式各样的连锁餐饮业也如雨后春笋般地到处崛起。而在这个快速发展过程中，员工流动率过高一直都是困扰着各企业管理者的难题之一，目前，行业人士公认的月离职率至少为30%，有的餐饮企业甚至超过了50%，特别的是，在流动队伍中，基层员工又占据着绝大部分。鉴于此，我们在A公司的邀请下，在完成该公司组织文化培训体系开发任务的同时，设计了离职调查问卷，然后采取面谈的方式对基层员工离职原因做了较深入的统计分析和定性研究。

一、文献回顾

对近几年的学术论文进行搜集和整理，发现关于连锁餐饮企业员工离职原因分析的相关研究比较少，与之相关的研究大多集中在餐饮企业员工流失原因分析和员工离职探讨这两个领域。

（一）餐饮企业员工流失

王全利和黄美忠（2008）以武汉餐饮业为例，分析了餐饮企业员工流失率高的负面影响因素、原因和对策。张文基（2008）则分析了高校餐饮员工流失原因、影响及对策，认为高校餐饮员工需要适度流动。于志伟（2010）以某家餐饮店的作息时间及工资表格为基础，从微观角度分析了餐饮业一线服务人员流失的原因和影响。王效珍（2011）分析了中小餐饮业员工流失的负面影响和原因，并提出了相关对策。

（二）餐饮企业员工离职

邵广禄、李建州和刘建华（2009）以412位餐饮业员工作为受试样本，用结构方程模型检验了员工一般自我效能感与离职倾向的关系。其研究结果表明：一般自我效能感对工作满意和离职倾向直接产生影响，而对组织承诺则产生间接作用。付群英、潘家升和康勇（2010）采用逐级回归的方法对组织承诺在餐饮业员工工作满意度与离职倾向中的调节作用进行了研究。韩克秋（2011）则具体分析了高校餐饮从业人员离职的问题，并提出了相应对策。

此外也有部分学者研究了其他行业的员工离职问题，罗旭华（2004）从饭店内部、社会和员工三个维度出发，分析了知识型员工离职的原因，并提出了稳定知识型员工队伍的建议。黄蔚艳（2005）认为在市场经济环境下人才流动是大势所趋，饭店可以从引、疏、导和迎等方面入手变被动应对为主动控制，实现合理、有效的留人目标。古家军和谢凤华（2007）对湖南23家中小民营制造企业进行了问卷调查，经过统计分析发现影响中小民营制造企业员工离职的原因有薪酬福利、晋升发展与培训、工作因素、公司效益与发展前景、人际关系和家庭因素等。谢佩峰（2011）则采用离职面谈和后续跟踪回访的办法分析了某商业银行客服代表离职的基本原因。

(三)综合评述

总的来看，对于人力资源管理领域的离职问题，多站在在员工流失和行业分析的视野，但是员工流失和离职毕竟不是等同概念，离职不一定产生员工流失，员工流失必然是有离职行为。虽然有较多的学者研究了餐饮企业员工流失问题，也有部分学者研究了如商业银行、酒店和制造业等领域的员工离职原因，但是采用定量研究方法来分析餐饮企业员工离职原因的研究则比较少，尚处于薄弱状态，因此本文拟采取问卷调查和面谈相结合的方法，来具体分析连锁餐饮企业基层员工离职的原因，以拓展离职原因分析的理论领域和餐饮企业员工管理的实践空间。

二、研究方法

（一）问卷调查法

问卷调查是在人力资源研究中使用比较广泛的一种方法，鉴于此方法能节省时间和人力，可以进行大规模调查，结果可以匿名量化和统计分析，因此此次调研就从原因分析的角度，在公司以前离职问卷的基础上做了一定的改进，由单一选项调整为五级量表，并多设置了一个关于不满意和非常不满意的原因说明项，然后再通过面谈来核实其不满意的真实性。

（二）面谈法

1.面谈时机和地点

因为员工在离职前，一般会预告组织其个人离职时间，为了了解正准备离职的员工和潜在员工的想法，我们采取了当面访谈的方式。这样，对于正式离职当天的员工，不会担心面谈主持人的反应如何，其本人也很容易自然地流露出对组织的长期隐匿的观点和看法，特别是那些在任职期间对于上级和同事不便表达的问题，都能在离职时刻反映出来；而对于有离职倾向的和没有离职意愿的员工，这样的面谈便于挖掘员工在职期间对组织的真实观点和评价，可以提前寻找到员工离职的蛛丝马迹，提前找寻出组织在人力资源管理方面的问题和不足。

此次面谈地点选定在门店和公司宽松、明亮的单独房间内，为保证具有私密空间，剔除离职员工的担忧和顾虑，面谈时一般不允许他人进入。面谈时间以40分钟为期限，其中10分钟完成调查问卷，30分钟为具体沟通时间。

2.面谈原则

（1）实效性原则。面谈的目的一般为二：一是主要了解员工离职的原因；二是企业在哪些方面存在着不足，然后针对这些原因对企业加以改进，以防止流失更多的员工。所以面谈不能成为形式，不能草率结束，这个必须是人力资源管理部门每个员工和其他职能部门中层干部的共识。

（2）真诚沟通原则。让员工感受到你的真诚，感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得面谈主持者只是在应付，例行公事，或者员工认为主持者在揭其疮疤、故意暴露缺点，那么面谈主持者都很难得到积极的、有价值的反馈信息。因此需要双方在一个可靠的环境中真诚地交流。

（3）开放提问原则。面谈所设计的问题应该留有较宽的思考空间，另外虽然在面谈之前制作了提问大纲，但是提纲中罗列的许多问题，也无需逐项惯例式地发问，如果这样，会让员工产生被审讯的感受，因此得多以开放式的提问来挖掘员工的真实观点。

（4）畅所欲言原则。在面谈过程中，主持者适时保持沉默，让该离职员工有时间思考，另外在不清楚问题的时候，可以适当询问，并且就是否可以记录下来征询离职员工的意见，以表示尊重。

3.面谈主持人

理论上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话，但是有一个前提条件，就是这个人必须是离职员工能够敞开心扉、坦诚以待的人，是员工认为可以做到公平公正的客观的人。

实际上，我们在做调查之前，认为在该连锁餐饮企业中的店面主管不宜从事主持者工作，原因有三：一是店面主管可能自身与离职员工有工作冲突或者有成见，不能处在公正立场；二是店面主管不了解其他店面和公司管理人员的相关工作；三是店面主管工作时间较长，工作任务重，不可能耗费大量时间在离职面谈上。所以此次对离职员工的问卷调查与面谈在征询了公司领导和部门意见后，我们采取了组织外人力资源专家为主持者，人力资源部门基层职员为记录员的组合方式。这样既有利于专家了解员工的基本情况，又能让员工感觉有熟悉的人士在面谈中出现，不会紧张，还能使员工能在面对陌生人士时放松戒备心理，很好地宣泄心中的不满。

4.面谈内容

此次面谈的重点主要是了解员工辞职的原因和想法，从公司管理模式、制度与组织文化、工作内容、工作时间和条件、上级和同事关系、薪资待遇和组织建议等角度来探究员工的真实观点（如表1所示）。

表1 离职面谈内容

三、安徽A公司服务人员自愿离职的原因

（一）公司基本情况

A公司成立于2001年7月，已通过ISO9001体系认证，目前实行总经理负责制，下设财务部、督察部、行政人事部、市场部、采购部和后厨总监部，店面实行店长负责，财务监控双线管理。公司在合肥市拥有五家直营店，现有员工184人，其中管理人员为30人；性别结构中，男性81人，女性103人；年龄分布中，18—25岁有146人，26—35岁有28人，36岁以上有10人；学历结构中，本科及本科以上学历10人，专科学历16人，高中学历73人，初中及以下85人；专业技术等级结构中，厨师队伍共21人，高级（职业资格三级）以上员工3人，中级（职业资格四级）为16人。

图1 A公司员工年龄分布图

图2 A公司员工学历分布图

（二）自愿离职的原因

1.工资和福利待遇低

经过调查，安徽A公司基层员工月薪收入平均在1200元左右，如果加班或者其他奖励，一般不超过1500元，虽然该公司的基层人员平均薪资在合肥地区的行业中尚处于中等，但是薪资待遇偏低仍然是员工离职的最主要原因。一个月内，该公司服务员工离职人数为48人，离职率为26%，其中突发离职，无法调查和面谈人员为4人，故有效调查和面谈人员为44人。其中有86.4%的离职人员认为产生离职行为的最大原因就是工资和福利待遇低。

表2 员工离职原因统计表

2.管理方式单一，制度缺乏人性化

因为餐饮行业是典型的“别人下班我上班，别人吃饭我服务”的行业，顾客不光享受美味餐肴，同时还享受无形服务，所以这种劳动密集型行业的一个最大通行做法就是严格遵循的规章制度和服务流程，如麦当劳和肯德基等国外的连锁餐饮企业都是采用极其严格的标准提供饮食服务。国内企业在借鉴国外连锁餐饮巨头的高效服务时，很多企业不顾中国员工的服务意识、学历层次和价值观差异，大量照搬国外连锁餐饮企业的食品生产标准和服务流程，致使许多中式连锁餐饮企业的服务人员“水土不服”，产生抵制情绪。通过问卷调查，有72.7%的离职人员认为店面的管理方式太单一，其惩罚制度太严格，缺乏人性化。

3.工作内容枯燥

虽然大部分服务人员比较年轻，学历层次比较低，价值观多元化，但是出乎我们意料的是，居然有63.6%的离职员工认为工作内容太简单，缺乏挑战性，重复性的服务工作不能锻炼个人能力。

4.发展空间狭小

问卷调查显示，有59.1%的离职员工认为岗位的发展机会太少，就算工作出色，由于主管和店长岗位的稀少会导致上升空间受阻。面谈时，其中有9人认为许多同事竞争同一个领导岗位，致使压力过大，所以愿意主动放弃。仔细分析，发现抱有此观点的均是工作一年以上的老员工，这说明老员工得不到提拔也是离职原因之一。

5.劳动时间长，生活环境较差

餐饮服务人员的劳动时间一般比较长，并且很难就近居住。大部分连锁餐饮企业为了减轻负担，都不负责员工住宿问题，只在工资中发放少量住宿补贴，即使在店面周围提供住宿条件，为了控制成本，也是租用相当拥挤的套间，居住密度大，居住条件较差。此次问卷调查中就有43.2%的员工认为生活环境太差，住宿地点离工作单位距离太远，休息时间不够。

6.缺少表里如一的组织文化

众所周知，国内餐饮企业提出的口号最多的就是客户和员工双满意为标准的经营宗旨，但是在执行过程当中，很多连锁餐饮企业事实上又背离了其基本理念，不给员工提供良好的工作和生活环境，不注意引导服务人员树立正确的服务观念和价值观，不提供持续的培训，单单凭制度和规范来约束员工行为，并且采取严格惩罚的激励观念来对待员工，所以这种表里不一的组织文化已经产生了较大的负面影响。通过面谈和对问卷进行统计，不认同公司组织文化的离职员工居然有15人，占离职人数的34.1%，已经超过了三分之一。

7.绩效考核体系不完善

问卷调查结果显示，22.7%的离职员工认为绩效考核体系需要完善。认为公司绩效考核的理念是以惩罚为主，采取严格管制的原则，无法让人放松心情工作，另外考核指标过于单一，不能全面体现服务人员的服务能力和水平。如在离职面谈时一位员工就提到因为拾金不昧，其本人获得顾客的书面感谢和多次口头表扬，但是店面却没有任何奖励措施，这让他对组织的绩效考核体系产生了一定的怀疑。

四、对策与建议

（一）提高工资和福利待遇

问卷调查证实，连锁餐饮企业的服务员工薪资普遍偏低，这个纯粹物质因素已经成为影响员工离职的主要原因。所以提高如工资、奖金和福利的待遇已是企业挽回人才的必然举措。如提高薪级，保持在同行业中处于中上水平，并完善包括员工浴室、住宿补助、医疗保健、社会保险和住房公积金等集体福利和带薪年假、人身保险等福利性补贴，当然如果都能做到像“海底捞”一样的员工福利待遇，剔除员工工作的后顾之忧，那么国内连锁餐饮企业的员工流失率肯定要大幅度降低。

此外可以应制定合理的奖金分配制度，如根据智力付出程度、顾客满意度、劳动强度、劳动量、劳动时间和技术等级等多种因素综合评定，让员工能拿奖金放心，不拿奖金也安心。同时要对突出贡献的人才给予重奖和特殊照顾，如顾客反映服务态度和质量上乘的、拾金不昧的员工可以额外嘉奖，这样从正面来引导员工的价值观念。

若规模和人才等条件允许，还可采取特许加盟的模式，实行人才持股，以提高员工的间接收益。

（二）弹性工作方式和丰富工作内容相结合

虽然连锁餐饮企业服务人员的岗位具有很强的时间刚性，但是也可以采用部分弹性工时制度，如规定午餐时间（11点至下午2点）晚餐时间（下午5点至9点半）必须要到岗外，其他时间段，员工可以做一些轮换性的辅助工作。这样员工的工作内容不枯燥，高强度工时缩短了，工作效率却能有所提高，工作心情也能愉悦，从而减少差错，最终降低离职率。

（三）拓宽培训内容

许多餐饮企业只关注服务员工的业务技能培训，重视礼仪和服务流程，但如果能在开展业务技能培训的同时，拓宽培训内容，例如开展人力资源管理、会计和厨师等方面的培训，使服务人员能够获得一技之长，这样既能提升服务员工的综合素质和服务水准，又能造就员工的专业成才之路，必然会大大增强员工对社会的适应性和对职业的稳定感。并且服务员工获得厨师或者会计从业资格后还可以继续为企业所用，这必然能淡化一些服务员工因过分担心未来发展前景而急于离职的心理，起到降低员工流动率的作用。

（四）改善生活环境

提高企业的用工环境，对于安定人心、降低离职率有着不可估量的巨大作用。马斯洛需要层次理论说明，一个人的基本生理需要得不到满足时，很难跨越式地追求尊重和社交需要，也就是说，连锁餐饮企业基层员工的住房和饮食条件得不到改善时，没有哪个服务员愿意在一种“安无定所、居无定处、干牛马活儿、吃垃圾饭”的恶劣环境下安心工作，光靠制度约束、礼仪学习和培训等活动是不能提高员工满意度和工作效率的。所以要将员工生活质量纳入管理，可以在企业行政部门设立专门的岗位，由专人负责，各店面负责人定期集中员工代表听取各项关于生活方面的意见。

（五）改善员工年龄结构

受传统观念的影响，我国餐饮企业招聘的员工趋于年轻化。而目前平均年龄为18至26岁的基层员工正是在计划生育时期出生的，虽然接受教育程度和职业技能相对于前一时期要高，但是发自内心愿意来从事餐饮工作的数量比较少，因此为了弥补员工离职损失，连锁餐饮企业应该借鉴国外同行的做法，适当放宽年龄限制，多接受男性服务人员，甚至是白发苍苍但只要服务技术娴熟的年长员工，这样也可以降低企业员工离职损失。

（六）建立适合企业现状的绩效考核体系

连锁餐饮企业应建立一个公平公正的绩效考核体系，做到每个员工在考核过程中计划均等、条件相同、时间一致，判定考核成绩与反馈考核结果时也一视同仁。其绩效考核体系应当每隔一个周期在听取各方意见的基础上进行修订，以符合组织战略目标和人力资源管理的需要。

（七）和谐尊重的组织文化建设

众所周知，人是文化生成和传承的第一主观载体，组织文化建设对于连锁餐饮企业具有举足轻重的作用。组织文化既能引领员工树立正确的价值观，又能规范员工的日常行为，提高服务水平，降低离职率。所以针对员工需求，关心员工、尊重员工、理解和信任员工，采取多种方式建立基于共同价值观和目标的组织文化，必然能提高员工的组织归属感和工作能力，融洽员工之间的人际关系，增强员工的主人翁精神。

（八）人性化管理

中国传统文化讲究中庸，人性，中国人讲究感情和尊重。因此连锁餐饮企业在重视物质建设的同时，更要关心基层员工的生活、学习、娱乐以及个性需求等等，要把员工当做是复杂人，而不是经济人。只有以人为本，尊重员工，时时处处关心员工工作和生活的冷暖疾苦，才能让员工有组织归属感。也只有员工以公司为家，才能最大限度的发挥主观能动性，这样才能增强连锁餐饮企业的亲和力和凝聚力，使员工逐渐融入企业的大家庭中来，使他们与企业同呼吸、共命运，形成共赢共进的局面。

五总结与展望

（一）科学合理的针对性问卷设计

此次调查研究中，虽然该公司已经有问卷模板，但是其模板是借用非餐饮企业的问卷而确定的，这已经不符合该连锁餐饮公司的具体实际，另外前期通过与公司管理层的会谈，了解了调查的目的是为了挖掘基层员工离职的原因，因此对已有模板进行了重新设计。考虑到离职的特殊性，为了保护员工隐私和权力，对其采取匿名填写和企业外界主持人的方式，问卷表格由单一选项调整为五级量表，并多设置了一个关于不满意和非常不满意的原因说明项，这样的问卷设计切合实际，比较科学，为后续的面谈提供了大量的信息支持。

（二）做好面谈前期准备工作

此次调研分析获得的结论比较符合业内人士的观点，经验之一就是在面谈之前做了比较全面的准备工作，成立了调研和面谈小组，安排了面谈时间和地点，预备好了离职者的个人基本情况、绩效考核记录和档案，并且在面谈的时候配备了比较熟悉公司人员情况的人力资源部门专员，这样的面谈就让离职者感受到了尊重与关怀，为面谈过程提供了较好的前期支持作用。

（三）面谈期间强调柔性真诚的沟通原则

面谈是主持者和离职人员的面对面的沟通，这种方式首要强调的就是沟通的坦诚性：从主持者目的出发，希望了解离职员工的真实想法，那么只有在善意引导和诚意沟通的前提下，才能让员工吐露心迹；而从员工的角度出发，员工在离职时陈述其原因，并能合理宣泄其不满，这也需要一个相互尊重且可信的沟通对象，从而减少紧张情绪，放松戒备心理。

（四）面谈期间采取结构化的提问

鉴于基层员工的学历、年龄和价值观等因素皆不相同，其离职的原因也是因人而异，非常复杂，那么为了得到面谈对象关于辞职原因的真实陈述，适宜采取具有统计性与客观真实性等特点的固定大纲式提问的方式，这种方式既能有效挖掘离职人员的真实想法，又便于统计分析所有离职人员关于公司多方面的评价和看法。当然，为了考虑到离职人员对公司的个人观点，所以在面谈记录表中应该设置一个引导离职人员袒露心迹的提问项，以达到面谈对象关于辞职原因的共性与个性的有机统一的目的。

（五）面谈结束后及时的信息反馈

许多公司在面谈结束后，就不再理睬那些离职员工，其实这种做法是错误的。与其招募新员工，还不如采用老员工，至少老员工有熟悉组织管理模式和风格、了解公司规章和文化、节省培训费用和快速融入组织氛围等优势，因此如果能向员工表示“好马也可以吃回头草”的意向，并且获得其离职行为的改变，那无疑是最佳途径。而要达到这种目的，跟踪回访和信息沟通是效果较好的两种方式，就其离职后一段时间内采取电话或者电子邮件沟通方式，表示组织对离职员工的人文关怀，亦或采取当面回访的方式继续询问离职员工的近况，这些方式都体现着以“人为本”的理念，都能为企业赢得较高声誉，甚至可以召回优秀员工。

[1]王全利、黄美忠.对武汉餐饮企业员工流失问题的思考[J].武汉商业服务学院学报，2008(2).

[2]张文基.高校餐饮员工流动原因、影响及对策分析[J].山西广播电视大学学报，2008(6).

[3]于志伟.餐饮业一线服务人员流失的原因影响及对策探析[J].科技和产业，2010(4).

[4]王效珍.中小餐饮业员工流失原因及对策[J].合作经济与科技，2011(18).

[5]邵广禄、李建州、刘建华.一般自我效能感对离职倾向的影响——以餐饮业员工为例[J].旅游学刊，2009(11).

[6]付群英、潘家升、康勇.组织承诺在员工离职倾向决定中的调节效应研究——以餐饮业为例[J].企业经济，2010(8).

[7]韩克秋.浅谈高校餐饮从业人员离职问题及对策[J].高校后勤研究，2011(4).

[8]罗旭华.饭店知识型员工离职的原因、影响及对策分析[J].旅游学刊，2004(S1).

[9]黄蔚艳.饭店前台一线员工离职原因分析及对策[J].商业研究，2005(6).

[10]古家军、谢凤华.中小民营制造企业员工离职原因的实证研究[J].经济经纬，2007(6).

[11]谢佩峰.商业银行客服代表离职现象探究[J].中国人力资源开发，2011(4).

责任编校：徐 晓

Cause Analysis of the Frequent Turnover of Grassroots Employees in Chinese Catering Chain Enterprises——A Case Study of Company A in Anhui Province.

XIAO Peng WANG Yan
（Anhui University,Hefei,Anhui,230039,China）

Taking company A in Anhui province as a case,the paper tries to find out the reasons of the frequent urnover of the grassroots employees in Chinese catering chains enterprises through questionnaires and interviews. Based on the study,it puts forward corresponding countermeasures and suggestions,and sums up the experience of xit interview.

Chinese catering chains enterprise;grassroots employees;turnover;reason.

F272.92;F719.3

A

2095-7955（2015）05-0046-06

1、教育部人文社会科学研究项目（项目编号：11YJA630013）；2、安徽大学“211工程”三期建设项目和学术创新团队建设项目（项目编号：SKTD007B）。

2015-09-24

肖 鹏（1977-），安徽大学商学院副教授，硕士生导师，管理学博士。主要研究方向：企业技术创新战略。