企业薪酬管理初探

摘 要：现代管理学基本认同现如今各企业的商业竞争归根结底是人才的竞争。因此一家企业是否具有科学合理的人力资源管理制度显得尤为重要。其中企业薪酬激励机制的设置是否合理，也直接决定了企业是否能够吸引并留住优秀人才、是否能够最大程度激发员工的潜能。构建合理薪酬管理制度其重要性不言而喻，其一方面直接关系企业员工的基本利益，也是提升企业竞争力的关键环节。

关键词：薪酬；管理

一、S企业薪酬管理方面存在的问题

S企业现行的薪酬体系是一套综合的管理体系。其员工工资主要由基本工资、绩效、年终奖金与各种福利补贴构成。该企业的综合薪酬水平主要考虑物价水平、公司盈利、各员工的资历以及员工的能力等因素。采用的是当代大中型企业比较通用的薪酬管理体系。通过笔者的观察，认为当前S企业的薪酬体系比较全面，但是仍然存在不合理的地方，没有达到充分激励，认为薪酬体系的设立应该随着内外部环境变化不断修改和适应，而不应该是一成不变的。笔者提出与现代薪酬管理的理念和方法相比，S企业的存在的主要问题如下所述。

1.薪酬结构设计不合理。S企业原则上采用的是按职类定资和结合绩效的薪酬结构。但职类定资并不应该只代表扁平的结构，同一职类中，不同的职位相对于企业目标实现的作用大小可能不同，因此应当设计同一职类不同职级相对应的薪酬等级，同时应当体现不同薪酬要素的组合。除了不同职级的基本薪酬，结合绩效的薪酬激励也是实现员工激励的重要手段。薪酬中的奖金、培训等是属于激励性因素，增加这些内容会大大提高员工的工作积极性。

根据笔者的观察，S企业在薪酬结构的设计上，例如对于销售部门，相对同等市场水平，S企业表现出固定工资偏低，这一对比易使得员工积极性受挫，容易导致人员流失。同时对于辅助性部门，例如行政对于行政、财务等部门，他们的薪酬结构又体现为激励性因素较少。导致了员工没有对工作持续改进的积极性，也会影响工作效率。此外，对于公司管理层的薪酬水平，由于缺乏公开透明的工资等级标准，从而造成类似岗位员工的工资水平差距较大，同级员工的心理不平衡等问题。

2.薪酬调整机制不健全。S企业主要采取基于职位的薪酬体系，同时辅以薪随岗移的调整性政策体现薪酬变化。但是从实际操作来看，并不能在实际中很好的反映岗位变动后合理的薪酬变化。通常情况下，当员工实现了升职，即职位从低岗位调整为高级别岗位时，其薪酬能够随之提高。但是相反情况下，如果员工因某种原因，其职位由高级别调整到低级别职位时，现行的政策下却并没有明确的调整机制，因此薪酬水平没有随之降低。如此将会使得公司的用人成本增加，同时不能很好的反映企业薪酬体系的公平性。此外，出于出发点是基于职位的薪酬体系，公司员工工资的调整较大程度的参考了劳动时间和工作资历，没有能够根据员工的工作能力和绩效功效来灵活的反映该员工的贡献，由此可能会导致有能力者反而会因为没有得到有效的激励而造成人才流失。再次，公司现行的薪酬政策，对当地物价变动、社会最低平均工资的变化判断不足，没有能够灵活反映，导致了员工可能面临薪资质量下降的窘境，降低了员工满意度。

3.绩效考核不科学严谨。S企业采用的是一套综合的绩效考核体系，包含了基本工资与业绩挂钩、参考工作能力、工作态度以及出勤率等，但是不难发现各个部门和各岗位由于在岗位性质上存在一些差异，但是绩效考核的指标并没有进行针对性的调整，各个指标间的权重变化不突出，即是整体的指标设置其合理性还有待商榷。我们会发现，在各主管对其员工进行绩效考评的过程中，由于主管领导对考核指标理解和判断标准不同，导致了在考评时有的趋向于严格，有的趋向于过松，使得绩效考核成绩容易出现明显系统误差。

4.缺乏薪酬管理技巧。薪酬管理的出发点，是满足人性的需求。马斯洛需求理论认为：“人的需求是分层次的，在低层次的需求得到满足后，才会考虑高层次的需求”。毋庸置疑，物质奖励是满足最低层次需求的保障条件，现代企业管理也将其放在最重要的位置，然而这并不能代表有效激励的全部措施。从现在来看，增加薪酬和福利是该企业运用最多的员工激励措施，然而反观其结果，员工的离职率并没有随之显著性下降。究其原因，我们认为主要是由于在薪酬管理方面缺乏技巧，没有过多的关注员工在非物质形态激励的需求，对员工的人文关怀还不足够。

二、企业薪酬改革实施建议

1.改革测评方式。作为一家成熟的商业企业，S企业在现行的薪酬体系基础上，应当适度的采纳现代方法，进行相应的测评方式改革。在年度考核中结合企业实际情况，对不同职级的薪酬水平进行合理档级调整。同时对每个员工不仅要对个人业绩与工作能力进行评估，还要以增强企业核心竞争力为原则，侧重考察员工的工作态度和创新意识等方面的评估，通过全方位的评价来对对员工的薪酬调整做出结论。

2.提升薪酬管理技巧。（1）通过广泛的市场调研了解市场上同类型企业同职级的薪酬水平状况，从而在此基础上制定具有竞争力同时符合企业实际情况的薪酬结构方案。（2）灵活运用经济性薪酬和非经济型薪酬二者的结合。前者包括工资、奖金、红包等物质奖励，后者则指更具人文关怀的非经济性激励。例如举办家庭日邀请家属一起参加活动、给员工的小孩提供礼物等等。企业举办这些活动费用通常不会太多，但是在活动中一方面能让员工感受到企业的关怀，同时能够融入企业文化，激励效果明显。（3）在薪酬体系制定过程中，增加和员工的沟通，积极征询员工的意见和建议，重视员工提供的信息，并进一步在薪酬制度中有所体现。这第一手资料的采集将会直观反映员工的诉求，有的放矢的解决现存的问题。

参考文献：

[1]魏巍.要素计点法在煤企生产服务类岗位评价中的应用——以M矿为例[J].中国商贸，2013（26）.

[2]刘云竹.企业薪酬结构模型及其应用研究[J].人力资源管理，2014（05）.

作者简介：张小莉（1974- ），女，四川富顺人，西南石油工程有限公司四川钻井分公司经济师，研究方向：人力资源管理