海外工程项目劳务风险防范问题与对策

邓军围

（中铁十七局集团建筑工程有限公司，山西 太原030006）

随着中国建筑企业“走出去”步伐的加快，越来越多的中国企业走向国际市场，然而国际环境的多样性和复杂性及与国内环境的巨大差异性，使得涉外劳务风险呈高发、多发趋势，对海外工程项目的效益和稳定发展造成了一定负面影 响。为提升劳务风险防控水平，促进项目稳定健康发展，本文结合公司参与安哥拉社会住房凯兰巴·凯亚西项目一期工程项目近6年来的管理实践，对劳务管理风险成因和风险防范措施进行探讨。

一 海外项目劳务风险成因分析

海外工程项目由于所在国政治、法律、文化、社会等环境的不同，劳务风险的表现形式或与国内有所区别，但引发劳务风险的成因主要有以下4种：

（一）劳动力成本不断上升带来的风险

项目上场之初，劳务工人主要来自国内，随着国内劳动力成本的攀升，非洲建筑市场的竞争加剧，加上签证手续繁琐、费用高，造成项目劳动力成本急剧上升，统计数据显示，项目各劳务分包队伍劳动力成本在总支出中的比例，高达48%～72%。居高不下的劳务费用使劳务分包单位达不到预期收益，导致劳务队伍不稳，给项目劳务管理带来了较大麻烦。

（二）劳务工人工资纠纷带来的风险

吸取国内项目工资纠纷的教训，所有劳务工人的工资卡由项目统一办理后直接寄给工人家属，项目代发工资，直接打入工资卡，降低了劳务风险。但在安哥拉施工过程中，工资纠纷出现了新情况，一是劳务队私下向工人多收取管理费，甚至以不派工相威胁，造成工人与劳务队之间的冲突。二是因施组不合理、业主变更等原因，工人窝工歇工导致收入下降而闹事。三是由于国内高水平建筑工人工资过快上涨和出国意愿降低，部分劳务分包单位聘用的一些高龄低技能水平工人不适应海外施工要求，导致质量、安全问题频发，劳务纠纷不断，严重影响了企业声誉和形象。

（三）工人情绪烦躁压抑带来的风险

在海外工程项目，工人离国万里，长期不能陪伴妻儿，不能在父母身前尽孝，加上陌生的环境、艰苦的工作、枯燥的生活、语言不通、信息闭塞，造成工人情绪压抑烦躁，一点小矛盾都有可能引发口角甚至打架斗殴，给项目劳务管理带来了严重安全隐患。

（四）劳务属地化过程中带来的风险

在海外项目施工，走劳务属地化之路已经成为施工企业的共识。但在中国建筑企业海外的主战场的非洲地区，由于许多国家过去长期战乱，大多经济较为落后，劳务属地化主要面临三大难题：一是技术工人严重缺乏。如项目初期招聘的安籍工人大多无一技之长，项目虽然花大力气进行了培训，但在施工中仍然易出质量问题，造成工程返工和大量材料的浪费，更因安全意识淡薄，安全防护不到位，发生过数起安籍工人摔伤、扎伤的事故。二是非洲裔工人高流失问题。出于生活习惯的不同、不喜欢受约束、对项目管理方式的不适应等原因，项目招聘的安籍工人流失率往往高达50%以上，严重影响到项目工程进展。三是法律、风俗、宗教等方面的差异引发的劳务冲突。如项目一名中方安工管理员，有次经过一个熟悉的安工背后时，用拍肩膀的方式打招呼，结果被安工转身一个抱摔，导致肩骨摔裂，当地警方表示这种情况属人身攻击，安工不需要为此赔偿。

二 海外项目劳务风险的防范措施

（一）转变劳务管理模式

强化内部管理，走自营劳务之路，确保项目掌握劳务管理的主动权，实在现降本增效的同时，亦能刺激劳务队加强内部管理。鉴于安工工资水平仅为国内工人的1/5,项目部探索走自营劳务之路时，借鉴国内施工架子队模式，首先组建了以中方工人为主、安籍工人为辅的车辆运输队和机械修理班，在绩效工资的刺激下，安籍员工同样表现良好。在总结经验的基础上，项目扩大了自营劳务的规模，开始自建钢筋加工厂、制砖厂、压瓦厂、拌合站等厂站，通过培养、推荐、招聘等方式筛选出厂站负责人和主要技术员，其余生产人员全部招聘安工进行培训上岗，真正组建起架子队，实现了项目管理层与施工作业层的有效衔接，各厂站运转高效，有效降低了成本。经过几年的发展，项目自营劳务规模已达到400余人，占到整体劳务1/4的水平。在项目自营劳务的刺激下，各劳务队使用安籍工人的比例也越来越高，劳务成本支出明显下降。实践证明，组建安工架子队，不断扩大自营劳务规模，是应对劳动力成本上升风险的有效措施。

（二）规范劳务管理制度

防范海外劳务风险，管理必须规范化、制度化。一是规范劳务合同签订，制定统一的劳务合同范本，明确约定工作范围、工资报酬、管理费用的收取、回国休假的时间、保险的购买、中途回国机票费用的分担方式等敏感内容，劳务队安排工人赴安前，双方必须先自愿签订劳务合同，合同和保险清单复印件由项目留档备查，出现纠纷按合同解决。二是规范赴安工人的健康和技能考核，规定招工时，工人必须年龄不超过50岁且有详细的体检健康证明；用工单位进行技能考核，注明工种，赴安后项目统一组织岗前培训，培训合格方可上岗，防止劳务队胡乱招人凑数。三是规范工资发放制度，工人工资定期发放，本人签字按手印后每月由项目直接打入工人工资卡，并张榜公示，如有劳务队私下违反合同多收取费用，工人可直接投诉，项目负责及时处理。四是规范窝工歇工期间的劳务安排和报酬，尽量确保工人收入少受影响。

（三）推行人本管理措施

推行人本管理，千方百计释放工人情绪压力，提升工人幸福指数。实践中项目主要采取以下措施：一是建设标准化营地，改善生活条件。统一规划工人营地建设，按8人一间设置，宿舍安装空调、配备鞋柜，建标准浴室和厕所并安排专人清扫，让工人住得舒心。提高生活补贴标准为，加强菜品调剂，确保中餐和晚餐2荤1素一汤；强化食品安全卫生检查，确保工人吃得舒心。二是加强与国内亲人沟通，丰富工人业余生活。项目为此推出“三个一”活动，每家劳务队附近至少安装了一间IP电话亭，统一就餐的地方装一部电视，每月至少组织工人进行一次学习培训。三是强化安全管理，营造安全环境。给所有工人免费配置全套劳保用品，定期开展安全教育，实施兼职安全员巡视制度，各关键岗位统一设置24小时保安，实行夜间巡逻制度，每月对劳务队进行安全基金考核，营造安全的工作和生活环境。四是畅通交流渠道，及时化解矛盾。项目除经常去工人营地检查走访外，还设立了工人接待投诉办公室，专门解决工人思想、生活、工作方面的问题，处理劳务纠纷，及时化解矛盾。随着人性化制度的逐步推行，工人情绪稳定，各种矛盾纠纷明显减少。

（四）提升属地管理水平

（1）建立完善的培训体系，提升安籍工人用工层次。经过不断实践，项目建立了一套初步培训上岗、导师带徒提高、系统培训深造的技术工人培训体系。对新招聘安工，进行安全、技能、管理制度的初步培训，经考核合格安排工作。对有技术底子或者头脑灵活、领悟力强的安工，在工作中安排专门的中国师傅负责手把手教导，逐步提升技能水平。从跟随项目部时间长、表现好的安工中选拔优秀人员，按工种进行为期一个月的脱产系统培训，将其培训成技术骨干和管理人员。截至2015年2月底，项目在安哥拉使用安工960人，其中技术工人和管理人员260人，有80人参加了脱产培训，缓解了项目技术工人急缺的状况。

（2）健全完善权益保障机制，增强安籍工人认同感。规范和明确安工营地标准和生活条件，改善安工的生产生活环境。尊重安工风俗习惯和宗教信仰，要求中国管理人员不排斥、不歧视、不打骂安工，允许安工按时做礼拜，对信教工人伙食做出特殊安排。规范安工安全培训和劳保用品发放制度，定期组织安工进行安全培训，提升安工安全防护意识和能力，确保安工人身安全。规范安工工资标准和发放程序，按照岗位统一制定安工工资标准并按时足额发放。上述制度的强力执行，有效维护了安工的合法权益，让安工感受到项目的关怀，稳定了安工队伍，安工流失率从最开始的50%以上降到目前的10%左右。

（3）提升属地法治化管理水平，用安哥拉法律武器为项目发展保驾护航。项目组织劳务管理人员对安哥拉当地法律法规进行研究学习，并邀请专家对《劳动法》进行专门讲解。推行安籍工人聘用法制化，在法定范围内制定劳动合同，对工作内容、工资标准、劳动纪律、劳动保护、辞退和解雇以及其他双方的权利、义务等进行明确约定，尽量避免用工风险。实行日常管理属地法制化，所有管理制度必须符合当地法律规范，规避违法风险；在处理矛盾纠纷时以当地法律法规为准绳，按照管理制度，做到公平公正。

结束语

海外工程施工中，有效防控劳务风险，是项目在海外做大做强必须研究的一项重要课题。只要我们结合项目所在国的实际情况，在实践中不断总结经验，持续推进劳务管理模式创新，努力完善劳务管理制度，自觉遵守当地法律法规和风俗习惯，妥善解决劳务属地化进程中的各种风险，我们的劳务管理工作就一定能做好。

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