医院全员预算管理的实践探索

山东省日照市妇幼保健院 刘丽

全员预算，顾名思义就是医院全体上下都参与的一种管理方式。这种预算管理的方式主要有以下特点：一是全员参与，从院长到一般职工，都有预算指标；二是全面预算，所有收支和指标都要分配到具体部门，明确个人责任；三是对预算指标进行全程监控，并分析总结预算的执行情况；四是所有的预算指标都纳入到考核范围，并用这些指标对预算管理进行考核。新《预算法》是我国财政预算史上一次重大的变革，有利于将政府所有收入全部纳入到预算体系中，加强预算的透明度，对预算支出实施刚性约束，对抑制奢侈消费具有重要的作用。那么，医院如何利用此次预算重大变革契机，提高全员预算的执行力度，是我国医院必须正视的一个问题。

一、医院全员预算管理现状分析

(一)对全员预算认识不足

全员预算需要医院全体职工对预算管理有一个正确的认识。然而目前在医院内部，从领导层到普通员工对于预算的作用还是没有正确的认识。领导层并不是完全认同全员预算在医院管理中的作用，只是完成政府和财政部门交代的预算任务；中层管理者则只是把这项工作作为日常事务，把数据简单地汇总后交到财务部门；而普通的员工，甚至根本就不知道何为预算，觉得预算和自己毫无关系。由于整个医院对预算管理的不重视，使得预算没有权威性，在执行的时候受到人为因素的干扰很大，不能严格按照预算内容执行，影响了预算的正确性和可操作性。

(二)预算编制内容不全面

全员预算要求将所有收支和指标都要分配到具体部门，明确个人责任。但是，目前很多医院还是由财务部门来负责预算内容的编制，内容主要还是以收支预算为主，对资产的采购和管理、现金流量、资本支出等项目，都没有具体的预算指标，各单位和员工的职责也不明确。而且在编制的时候，医院没有考虑自身的实际情况，甚至仅仅是将上一年度的预算数据进行简单地加工就作为本年的预算，和实际情况相脱节。

(三)缺乏对预算的全程监控

全员预算还有一个重要的特征就是对预算的全部过程进行监控，并在此基础上进行总结分析。然而在实际操作中，很多公立医院只是仅仅在年初的时候将预算工作作为一项流程，目的并不是加强医院的资金使用和资产的管理，更多的是应付上级部门的检查或申请经费。在预算执行的过程中，没有专门的机构对执行状况进行监督，这就导致在预算执行的过程中弹性很大，不能严格按照预算内容严格执行。同时，我国的预算编制方法长时间采用的是增量编制法，很多医院部门为了在下一年度能够申请到更多的资金，在年底突击消费的现象非常普遍。所以，缺乏对预算的全程监控，很容易导致在执行预算的时候，脱离预算内容，很少能够严格执行。

(四)缺乏完善的绩效评估制度

除了必要的监督机制外，在预算管理中，必要的绩效评估机制也是必不可少的。我国医院的预算管理缺乏连续性，往往只注重预算的编制环节，在这个环节完成之后就觉得万事大吉了。对于预算执行情况的考核，即缺乏相应的考核指标，也没有形成有效的凭据机制。再加上对预算的执行缺乏问责机制，在执行预算的时候，无论效果如何，都不用负责，这就使得医院员工没有严格执行预算内容的动力。

二、完善医院全员预算管理的政策建议

(一)做好预算设计，广而告之

预算设计是全员预算管理的开始，所以对于这一点医院应该予以足够的重视。针对目前医院内部对预算管理普遍轻视的现象，必须将预算从上到下、从下到上反复地修改完善，要确保每个部门都要明确各自的任务和责任。在预算编制过程中，各部门和个人都可以提出不同的意见，真正让每个人都真正参与到预算管理中，通过“讨价还价”的方式加深对预算管理的理解和认识。此外，医院在设计预算的时候，还应该要和医院的发展规划相连接，不能为了预算而预算。这是因为预算涉及到固定资产、收入结构、收支对比、成本控制等方面，必须要与医院的总体发展规划相衔接，坚决杜绝“两张皮”的现象。同时，还要和医院的管理思路相衔接。全员预算管理并不是简单的静止的管理模式，是和医院的整体管理有关。所以不能简单地将预算管理和财务对等，要根据医院的实际情况，将各种要素，尤其是管理中的重点和难点，都要纳入到预算体系当中。

(二)完善预算编制内容

在新《预算法》实施的大环境下，医院应该在此基础上，依据法律法规，进行相应改善，完善预算编制内容，建立全口径的预算体系，即不仅将业务方面的收支纳入进来，还应该考虑结余预算、工作量预算、管理指标预算、设备采购预算等，尽量将医院所有指标都纳入到预算体系当中。收入预算主要是针对临床科室而言的，医院在对自身的实际情况进行分析的基础上，设定一个基本的增长率，作为各科室需要达到的最低增长标准，并以此衡量其收入情况，同时考虑各科室在医疗设备、医务人员以及病床的变化，每个科室确定不同的指标，而不是以医院整体为单位确定指标，严禁在工作中为了提高收入而可以提高收费标准和药物价格，应该保证收入和工作量保持同步。而支出预算管理重点是可变成本，管理的对象是职能科室和后勤部门，主要有三类支出，即人员经费支出、非医疗支出和预算外支出。人员经费方面的支出不能超过总收入的一定比重，比如为30%。也就说，每月以该月的总收入的30%为上限作为人员经费，并以此确定绩效工资。而非医疗支出是和医疗工作无关的支出，比如设备维修费、培训费等，对于这部分费用实行定量、定向、定人管理，将这部分预算分解到科室或者部门，放权而又不失控。控制预算外支出，如果这部分支出过多，就说明预算执行的随意性很大，对于管理水平高的医院，只有在特殊情况下，才会有这项支出。预算外支出，要按项目管理，如果是大额支出还需要上级部门和社会中介的审核。对于结余预算，应该根据上年的结余情况和工作量的变化、收入情况等来确定结余，原则上结余额不能超过总预算额的5%。而工作量预算根据上面工作量、新业务发展情况、服务区域以及人口密度来确定各科室的工作量预算指标。管理预算指标预算，关系到医院能否可持续发展，所以应该带有强制性，仅靠协商是无法解决的，该指标预算主要包括药占比、耗材收入占比、平均住院天数等。比如，在某医院，药品费和卫生材料费占总支出的57.2%，相应的收入占总收入的58.1%。而医院具有技术密集的性质，这种支出收入比显然不合常理，应该优化管理指标，转变发展方式。而设备采购预算，应该在每年年初制定采购计划，汇总之后进行讨论，以投资回收期作为决策依据，审核通过后才能采购。

(三)加强对全员预算的控制

好的预算还应该要有良好的控制程序，预算控制的重点应该做好以下三个方面：一是每月都要通报预算的进度。由于预算是以年为单位的，但是如果是年终才进行审核的话，时间跨度太大。应该将年度预算分解到每个月之中并公开通报预算进度。这样做的目的主要是一种刺激作用，将执行情况定期公开，提醒预算完成进度、与年度目标的距离。利用这种方式，及时将各科室的预算执行情况向外公布，以促使各科室严格执行预算内容。二是在月度通报的基础上，再按季度分析预算完成情况。医院应该在季末召开分析会，对预算的完成情况进行评估，并分析原因，提出整改措施。三是调整预算的指标。预算内容只要审核通过，在执行的情况不能无故改变。当出现意外情况的时候，比如出现医疗收费价格大幅上涨、床位或专业设置调整或者其他不可预见因素等，经过研究讨论可以适当进行调整，但是仅仅作为一种补充手段。

(四)加强预算考核

主要对收支结余、管理指标、非医疗性支出以及预算外支出方面，进行考核。首先对收支结余，按照上年的完成数、本年的预算数以及本年实际的完成情况进行考核，并以此确定奖惩。其次，对于管理指标，医药占比、耗材收入占比、平均住院天数等指标来对预算定额进行考核，并将考核结果和科室当期的奖金挂钩。再次，对于非医疗性支出，将所在科室的非医疗支出的考核结果直接和科室的预算执行情况挂钩；专项费用要有相应的职能科室控制，比如宣传费用要由宣传中心负责，维修费用要由控制科室负责，对超出预算的科室，研究奖惩措施。对非医疗支出的考核，主要目的就是要提高各职能科室的管理意识，科学、合理地使用预算经费。同时，应该提高预算意识，在编制下年度预算的时候，应该认真考虑和安排相应工作，财务部门只是负责汇总。预算外支出考核主要目的就是尽量减少这方面支出，要提前全面考虑工作，杜绝随意性。

三、结束语

新《预算法》的公布，不仅推动了财政预算的现代化，也给医院全员预算管理的改进提供了范本和法理依据。在日益激烈的市场竞争环境下，医院应该认真学习新《预算法》内容，并根据实际情况，正面其问题，改善预算管理水平，提高执行力度。

[1]金雅芬.关于医院预算管理面临的问题及对策思考[J].财经界(学术版),2012;09

[2]李茸.论医院的全面预算管理中的问题与对策[J].企业家天地(下半月刊),2014;04