企业集团内部控制相关问题研究

中南财经政法大学 赵舒

一、企业集团内部控制概述

(一)企业集团内部控制的目标

企业集团内部控制目标是提供合理的保证，帮助企业集团实现经营目标、战略目标和发展目标。可以从规模经济和风险管理两个主要方面来理解。

1、从规模经济角度

因为企业集团聚集了企业成员在资金、技术等多方面的资源，更易形成规模经济的优势。但这种优势的实现需要一定条件，企业集团可能不具备所有条件，也可能具备却未发挥出来。所以企业集团内部控制就需要积极地完善相关的控制条件和程序，增强资源的利用率。因此从规模经济角度，企业集团内控的目标是保证企业经营的效率和效果，以及内部的激励相容和业绩考核标准。

2、从风险管理角度

市场竞争的激烈性和变动性，使企业面临外部和内部双重的风险。在企业集团中，如果运作良好，单个企业面临的风险会下降。但企业集团也会产生一些新的风险，不仅需要注意单个企业成员的风险容忍度，还需要站在集团的角度来管理集团风险。因此从风险管理的角度上看，企业集团内部控制的目标是建立集团的风险预警、监控和管理机制，让内部控制持续动态地发挥在风险识别和应对上的积极作用。

(二)企业集团内部控制的特征

1、企业集团内部控制的基本原则

分权和集权相结合一直是企业集团内部控制的基本原则。采取这种模式跟企业集团的规模巨大，产权关系复杂有密切的联系。由于规模扩大、层级增加会带来管理难度上的升级，如果集团总部或核心企业不能很好地掌握对资源的调配权等的控制，可能会形成错误的投资决策或资金管理混乱。加上企业成员作为独立的子公司，发挥自主性需要借助相应权力支撑。

2、企业集团内部控制的形式

企业集团的内部控制既包括单个成员企业对自身的内部控制，也包括核心公司或集团总部对所属企业的内部控制。因此在内部控制的形式上既保留了单个企业内部控制的形式，也会采用变通的控制形式来加强企业成员之间的合作，这就使得集团内控的形式呈现出多样化的特点。

从以上的分析可以看出不同企业集团内部控制的目标是基于不同的动因，同时这些目标也相互影响，呈现兼容性和多样性的特点。因此可以将以上的多个目标称为目标群，内部控制为实现这个目标群，以期望达到一种动态的平衡，就必须在制定目标的时候，结合集团的战略目标加以考虑，以达到两者实质上的一致。

二、我国企业集团内部控制的现状及存在的问题

我国企业集团起步于20世纪80年代，是改革开放的产物。纵观其发展历程，在取得一些成就的同时，也暴露出一些诸如财务造假，决策权过于集中于某些高管手中等问题。问题产生的原因是多方面的，但不可否认，内部控制的缺陷是众多原因中重要的一点。同时问题的暴露也从侧面反映出我国企业集团在内部控制的现状，即单方面的追求利润的增加和市场份额的增长，从而忽略了内部财务管理和控制在企业管理中的重要作用，导致风险控制的作用没有充分发挥，主要体现在以下几方面。

(一)控制环境有效性低

在COSO发布的报告中指出，控制环境一直是内控的首位要素，是发挥内部控制有效性十分必要的环境条件。然而在大多数的企业集团中，控制环境经常是低效甚至是无效的，呈现管理层凌驾于内部控制的现象。具体表现为在建立集团的组织结构时，对于权、责、利的划分不明；信息沟通渠道不畅通，缺乏有效的信息生成和传递机制，使得各个职能部门各自为政，从而不能很好地相互合作，造成资源浪费利用率低。

(二)企业集团监督力缺乏

由于集团内部母子公司的产权结构复杂，分权和集权的程度较难把握，导致出现类似集权过度或分权不细的情况。加上企业集团内部的监督往往在执行的时候力度低，致使监督力缺乏。比如销售部门关注经营风险，而财务部门关注财务风险。两者关注点不同，相应的目标不一致，如果职能划分不合理，执行起来就会相互影响，降低效果。

(三)信息系统不完善

在现代企业管理理论中认为，信息不对称是企业内部控制失败的重要原因。在集团中，多层次的企业结构本来就延伸了信息的转移过程，如果管理体制与传导机制也不完善的话就会将信息虚假的可能性增大。实践证明，企业集团作为大规模多地区发展的经济组织，其风险的增加是单个企业的许多倍，如果不注重发展规模效应，只会给企业带来更多的障碍，这就强调建立内控体系的协调和连续性，以便发挥协同效应。

三、我国企业集团内部控制问题原因剖析

(一)管理者凌驾内控之上

现代财务管理理论认为代理成本的存在对企业发展影响巨大。所有权和管理权的分离是委托代理成本存在的基石。因此在企业中，关于内部控制的设计，股东和管理层以及各层管理者之间会出现分歧，但企业经营主要是掌握在管理者的手中，这样就容易形成管理者凌驾于内部控制之上的情况，这种现象在企业集团并不少见。

(二)信息不对称，控制环境差导致缺乏诚信

在企业集团中，母子公司之间的联系主要是以股权或契约的形式来维系，契约的核心是资本控制，所以控制不可能面面俱到。除了企业集团内部成员之间信息不对称外，外界也对企业集团的情况了解很少。企业不愿意对外公布自己的负面消息，将表面工程伪装的十分到位，等到窟窿大到无法弥补的时候就会损失巨大，企业赖以生存的信誉也会在顷刻间消失殆尽，诚信问题的暴露也发映企业集团内部控制的不到位或缺失。

(三)内部控制意识薄弱，配套机制跟不上

企业集团的发展本身就是相互协作，共同进步的过程。如果一些企业成员想要通过设置健全有效的内部控制来加强企业活力，但其它企业成员内控建立的意识薄弱，不关心集团内控发展，甚至是对内空建立进行阻拦，那么内控就会无效。换一步，即使企业想要实现内部控制，但管理方式或相应的配套程序、政策不完善也会导致内控的低效。因为从本质上来说，企业经营管理是资金循环的过程，在每一个环节上都需要有相应的控制点来保证这个环节的合理性和与下一个环节的连接性。

四、提升企业集团内部控制的建议

(一)内部控制应结合企业生命周期

在关于企业生命周期的理论中，我们了解到企业在产生和发展的过程中需要经历不同阶段，在每个阶段企业呈现不同特征，对于内控的要求也不同。那么在内控建立时，我们应先考察和大致确定企业集团所处的生命周期阶段，站在全局角度考察，关注整体。在确定了企业集团的自我阶段后，接下来就要在这个具体阶段再进行细分。

(二)全面考虑内部控制的目标和要素

关于目标和要素的设定，是内部控制的构建过程中很重要的部分。针对我国实际情况提出的五大目标和五大要素，企业既要做到目标的合法合规、体现经营的效率效果，保证资产的安全性，也要结合企业的特点，采用不同的内部控制模式，合理地进行职责权的划分，并通过集权制或分权制或事业部型等形式来实现，为企业各个部分的职能定位和权力范围提出合理的分配方案，为企业各部分更好地合作提供保证。

(三)控制关键点的设置

1、业务流程控制

企业业务的发生，都会牵涉到相应环节是否能够循环地进行运作和有效地支持企业经营，因此我们需要注意在业务流程方面内部控制的构建，为企业经营的持续性提供保证。对于企业集团来说，重要的是建立适应母子公司之间业务流程上分权与集权上的划分程度，让内部控制贯穿于集团业务流程的全过程。

2、管理控制

管理控制主要包括在人力上的招聘，薪酬，解聘方面程序设置。如果企业能够营造公正透明的竞争氛围，以及友好的监督和提意见的执行制度，发挥企业人、财、物的有效性，即使当企业面临较大风险时，各个子公司之间能够很好地协商确定企业风险应对的方法，避免更大的损失出现，让不利影响尽可能地降低。

3、建立信息化控制系统

在信息技术快速发展的今天，信息杂乱纷呈，信息的质量对企业做出正确的决策至关重要。因此要求企业借助信息化技术，建立属于自己内部的信息系统获取、传递和输出信息，达到子母公司信息的共享和及时反馈，为管理层的决策提供有效的参考依据。信息的透明度越高越利于消除企业的信息不对称性，进而节约了各个部分获取信息的成本，提高了企业资源的利用效率。

五、结束语

综上所述，本文认为企业集团内部控制的设计需要在结合企业生命周期的前提下，对企业集团分阶段来进行，强调个体性和具体化。同时需要全面考虑内部控制的目标和要素，构建相应完备的组织结构和内部控制执行程序、政策，把握好控制点的设置，并强调连续动态的控制，保持一种持续性的监控作用。最后在内控建设中一定要注意对信息系统的构建，特别是构建内部的信息系统，便于内部信息的沟通和传达，将信息技术运用到企业管理的方方面面，增强企业内部信息的透明度，降低信息不对称性带来的成本和负效应。

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