刘宏伟眼中的双龙

张嫣

8月21日，在经过几个月的博弈之后，庞大集团与韩国双龙汽车完成续约，取得了双龙品牌在中国区域3年的总代理权。

此前，或许是为了避免可能出现的庞大集团“一家独大”，双龙汽车韩国方面曾表示，希望能够自行在中国开辟直营试点——“我们没有同意这样的要求”，主管双龙汽车业务的庞大集团副总经理刘宏伟对《汽车商业评论》如是说。

2011年，曾经一度退出的双龙再次进入中国市场，并试图依靠庞大集团与中汽南华的渠道打开销路。

2012年9月，庞大双龙（北京）汽车销售有限公司（庞大双龙）宣布，完成了对中汽南华股权的收购，庞大双龙亦由此成为韩国双龙汽车在中国大陆地区唯一总代理商，结束双龙汽车中国销售区域南北割裂的局面。

在外界看来，庞大正试图复刻另一个斯巴鲁。彼时，双龙与斯巴鲁最初的处境相似。在被迫退出中国市场之后，主机厂选择让中国大经销商集团主导在中国市场的销售策略，进而节省了一系列成本。

与此同时，成为总代理商对于庞大而言，意味着要承担起主机厂的一部分工作——树立品牌，发展渠道。

而那时一部分庞大内部的管理者，还没有清楚地认识到这个问题——甚至曾出现了直营店享有更优政策，与加盟店抢资源等现象。

彼时，在汽车行业浸淫了20余年的刘宏伟选择加盟庞大。此前，刘一直在主机厂工作。他曾在一汽及一汽-大众销售部门工作了近10年，负责大众及奥迪车的销售和渠道建设工作。

2013年前的12年中，刘宏伟则在奇瑞从销售部长干到了销售公司副总经理。而之所以加盟庞大，他曾表示，正是因为庞大的多品牌管理，“给了我很高的自由度，我可以更好地观察其他的品牌”。

在进入公司的同期，刘举荐了奇瑞时的旧部郑天保担任庞大双龙销售公司总经理。再后来，刘被安排分管庞大双龙销售公司，随后他开始重新梳理组织架构、招兵买马。

在主管双龙品牌后，刘宏伟在各个场合都不讳言将双龙与斯巴鲁作比较，并坦陈，“双龙受益于斯巴鲁的良好发展”。

但与此同时，他表示，双龙的基础比当年斯巴鲁的基础更好，“庞大过去只是斯巴鲁三家区域总代理之一，我们现在是双龙中国区域的独家总代理”。此外，“从产品的引入到产品的定价、网络的拓展、市场的推广以及整个运营管理各方面，双龙汽车给了庞大更多权限”。

根据庞大集团发布的数据，2014年上半年，双龙品牌在中国区域已经实现销量同比增长150%以上，且上半年销量已与2013年全年销量基本持平。2014年，双龙的销售目标为保2万辆，力争达到3万辆，实现销量翻一番甚至是两番以上。

而渠道方面，已经由刘宏伟加盟庞大时的80余家经销商有了大幅攀升。截至2014年7月底，庞大旗下双龙品牌正式运营经销商——含公司自营及加盟经销商已有133家。其目标是争取在2014年底将达到180 家。

刘宏伟在9月底接受《汽车商业评论》采访时表示，通过引进新车和拓展经销商网络，要将中国市场培育成除了韩国以外的最大市场。

曲折续签

《汽车商业评论》：和双龙续签是怎么提出的？过程是怎样的？

刘宏伟：北京车展期间，我们提出了续签。在那时，双龙并未当场提出要分出几个省，而是后来提出的想法。找我们谈，它们也不发展其他经销商，就是想独立地尝试运行。

如果他们试点成功，我们不就没法干了吗？而如果我们不做双龙了，我们扔进去的几个亿不就白扔了吗？它们认为我们可能会屈服。

我们把中汽南华收购了之后，可能有人担心我们话语权大了。虽然以前是实质上的总代，但是我们是两个公司。曾经有一段，庞大一个后台掌握着两个公司，还是两个公司在独立运行——南边中汽南华在运行，北边是庞大在运行。人都是我们的人。

我来之后，去年10月份就给取消了，把人整合了。

哪有一个品牌在一个国家有两个销售公司的？怎么领导？没办法做。

合并之后，顺畅多了。

今年6月合同到期之后，双龙想搞几个试点。而实际上，哪怕分出一个省，也要协调。我们与双龙说，不如你们需要什么，我们来配合你们。我们坚决不同意分出一部分。

最后道理说透了，它们也妥协了。这回再签协议，签了31个省的。之前庞大有21个省的代理权，中汽南华有10个省。

中间花了多长时间？怎么谈的？为了这个事儿，僵持了好几个月。我与他们谈了很多。讲了大好的前景，销售公司的完整性，策略的完整性。而且讲到订单、订货、管控、服务，队伍的完整性——我们的团队、经销商都是想踏踏实实做事情的。如果分了经营权，经销商、消费者、媒体肯定都会想，“庞大不是总代了”。我的权威性就没了，谁还会跟着我干？我的策略谁还会跟我实施。

策略肯定是全国性的，要在全国推的。我做的时候还要跟别人商量？

双龙中国的人也认为它们不具备条件，而且自己做不见得比我们做得好。但是这，是他们海外本部主管营销的副社长的意见。我们就坚决抵制，到韩国去时，还在沟通，讲清我们的道理。

吸引经销商

《汽车商业评论》：刚来的时候只有80余家经销商，如何做到1年内发展了那么多经销商？

刘宏伟：为什么能吸引很多人？一、他们看重双龙未来的发展前景；二、很多人当前所处的企业遇到了困难；三、柯兰多上来一步到位的定价方式，也吸引了很多人。

一些品牌的同类型车型定价很高，但通常都让利幅度很大；而现在，我们一步定价，甚至可以打出标语——史上最超值的进口SUV。这样能够吸引消费者，对于经销商而言，这个定价可以让他进行增值服务——比如加装饰。这就能够充分保证它的集客能力、盈利能力。endprint

哪怕店不标准，没有形象返利，每台车的利润也能到8000元；有形象返利的话，利润还能到1.2万～1.4万元——甚至比这更高，因为我们还有1%的广宣费。可以说，保他有1万元的利润。

直营店的数量是否有变化？

现在开业已经将近140家了，直营店减少了六七家。

市场那么大，我们异地建店、配备人员，这样的成本是很高的。在市场初期，没人做只能自己做。现在有人做了，就不用自己做了。

自己做可以做一些战略城市，比如省会城市、二线城市，也不排除和别人一起做。目的是从战略角度占领战略制高点——不能总代一个店都不做，如果有一天人家不让你做总代了呢？而且这为之后的合资等一系列事宜都增添了砝码。

为什么有的地方我不做了？因为那些地方太小了，对庞大而言没有太大意义。双龙没有消失，在当地还有其他经销商，只是直营店不做了，把服务转给其他经销商。

您选择加盟经销商有哪些要求？

我并不主张完全新建店。

我找现有品牌的店，直接翻牌子。一是位置比较好；二是它有当地的关系、渠道；三是它有现成的队伍——无论是受哪个品牌的培训，它都卖过车。无非是把内部标示、形象进行改动。我像主机厂一样，进行形象返利，根据不同的标准，少的给50万元，多的给200万元；新建店是100万元到300万元。

要因地制宜。我不像有的品牌，翻牌的时候恨不得把整个店都拆了——劳民伤财，没有必要。

我这样，动得少，给得多。经销商很愿意。

我比较现实。他们感觉也是个机会。等我一切条件都具备了，我的价码也高了，对经销商的要求也多了。所以现在一个城市是好几家来申请，还需要竞争。以前则是开发了一个经销商，还要给开发人员1万元的补贴。我接手之后给了最后1笔。我还疑惑——为什么还给钱呢？

现在整体形势改变了。

东莞的一个投资人，除了东莞，在深圳、武汉，建的都是标准店，到现在他已经建了8个店了。

主机厂的思维

《汽车商业评论》：您认为在成为销售公司后，和以前有什么区别？

刘宏伟：虽然总代也是经销商，但是总代也要行使一部分厂商的职能，但是以前庞大管理人员却大部分都是从经销商中来的。没有经历过，怎么会有主机厂的思维？

所以，有些人经常会跟我们发展的经销商“干仗”。有啥好车，自己来；有啥好政策，出给自己，不给别人。

这些现象现在都没有了，人都被替换了。我招聘了很多来自自主品牌主机厂的员工，有这方面经验、经历的人。

这些人的主见是，我们在一起能做事。过去他在自主品牌可能是个科长，现在来这里他可能是个部长，有更好的待遇，有更大的平台。而且是独立的平台，做好了身价更高。

双龙走的是斯巴鲁模式，您也是认可这一点的，您觉得双龙能比斯巴鲁发展得还好吗？

双龙的起步类似于斯巴鲁，又借助了斯巴鲁。它的人员来自斯巴鲁，甚至服务在斯巴鲁，在起步时甚至双龙在斯巴鲁的展厅里卖。

随着发展，斯巴鲁变成了合资公司，双龙才逐渐独立。说双龙走的是斯巴鲁的模式，没有错。有相同点，也有很大区别。

未来发展为什么可能比斯巴鲁还好？第一，韩系与日系的区别；第二，双龙全是SUV；第三，价格比较低，适合大众市场。

而且在未来，韩方已经明确表态，年销售量达到5万辆，就在中国建厂，并与庞大合资。在营销方面，我们很有信心。endprint