告别老板文化

张嫣+贾可

在我们采访李金勇之前的一个月，也是他刚刚履新庞大汽贸集团股份有限公司的一个月，他全部的工作时间几乎都在做一件事——听汇报，“如果你不来，我今天还要听汇报”。

9月的前15天，他一直在听各个部门负责人的汇报，下半个月则在听各个品牌负责人的汇报——庞大代理的包括商用车在内80多个汽车品牌，他要一一听取负责人陈述情况。

李金勇自1996年放下“铁饭碗”加入庞大集团至今，从办公室副主任做起，历任人事部主任、总经理办公室主任、冀南大区总经理、集团公司总经理助理、副总经理，在过去的10年一直主管斯巴鲁业务，并为斯巴鲁在华发展奠定了基础。

过去不俗的业绩，使创始人庞庆华放心地将接力棒传给了他。而李金勇在表达了希望“不负所托”之时亦表示，他未来的主要工作之一，则是将企业制度化、决策智慧化。

过去的庞大，在庞庆华的强势主导下，带有浓厚的“老板文化”——在中国，企业发展初期，往往需要这样的说一不二的作风，以及几乎让一人承受所有压力与风险。

但随着庞大A股上市，它更需要对股民负责，也更需要走向现代化企业。此时，庞庆华选择了接班人。这当然是一个明智的选择。一方面，这将他从琐碎的事务中解脱出来；另一方面，一个稳固的、智慧的领导班子与现代化制度，才能帮助堪称“骤富”的庞大成为“百年老店”。

从创始人手中接过总经理一职的李金勇，成为庞大第一任“职业经理人”。而为了汲取职业经理人制度的优点——引进外脑、人才优化等优势，让职业经理人形成制度化、规范化，李金勇明确告诉《汽车商业评论》，即使可以连任，他的任期最多只能有两届，每届3年。

此外，李金勇希望不要出现他一个人“一言堂”的局面，他迅速将权力下放给了一个新的组织——经营管理委员会。

经营管理委员会的成员是从10余位副总中选出的，共9人。经营管理委员会承担了两个职能：第一，让决策智慧化；第二，培养接班人，换言之，李金勇的继任者将极有可能出自这个决策核心。

9月23日，庞大第一次召开了经营管理委员会的会议，讨论了5个半小时，通过了8个提案；不同于中国会议特色的“不否定”，经营管理委员会在讨论后否决了1个提案——“这是一个大突破”，李金勇如是说。

而对于当前的大环境，李金勇也有着充分的认识，他坦陈“以往的成功太容易”，而如今，那个时代已经过去，庞大及所有经销商面临的，将是一个激烈的竞争市场。

《汽车商业评论》：要管理80多个品牌，你的工作可不容易。

李金勇：是不容易。下一步我要在管理架构上进行梳理，否则太不好管理。从几方面做切入口，经营管理是一方面，资产运作是一方面，还有就是企业宣传。

经营管理解决了企业运营层面，资产运作解决整个企业资产平衡、合理性——在快速发展的过程中，企业的确购置了很多资产，在未来的运营过程中，会轻资产化——是包袱的，甩掉；不是包袱的，优化组合。

宣传角度，要像聊天一样，企业有哪些重大事情，要让公众、股民都知道。

具体如何让大家都知道，上市公司有上市公司的方式——比如公告，但公告是生硬的。所以在未来，宣传机制上会调整。比如成立顾问委员会，让外脑帮助企业健康发展。

在管理上，为什么要设立经营管理委员会？

形成集体决策，使决策智慧化——避免一言堂。这种机制的建立，也非常利于企业健康科学发展。

我们从县级企业拓展到全国，甚至成为跨国企业——我们在其他外国公司也有投资。我作为第二任总经理，关键是要让企业走向制度化，让企业按照现代企业管理制度来运转。

我在就职演讲中说，我希望我的任期最长不超过两届，目的是通过两届任期，来形成这样一个机制。

这种机制的建立，非常有利于外界新的思想的进入。

一届任期是3年，6年之后，新的有思维的人再来做这件事，我们的企业才会进入良性轨道。再加上经营管理委员会制度，使权利民主化、智慧化。

本周二（9月23日）的下午，我们第一次召开了经营管理委员会的会议，会议历时5个半小时，定了9件事——通过了8项提案，否定了1项提案。9位委员都非常兴奋，我们真正参与企业管理。

同时，参与管理过程与决策过程，每个人都积极发言。而且，第一次否决了一项提案。这是一大突破。

提案是如何提交的？

提案可以由非委员会的人来提出，通常是报到我这里，然后再拿到会上进行讨论。我有总经理的权限。权级小的，我可以批准。权级大的，要经营管理委员会讨论；权级再大的，要董事会上讨论。

权级大小主要是指金额吗？有的时候不涉及钱，但是却是方向性的，这些怎么来衡量？

钱的金额大小，是衡量的一个标准。其他的方面，看是本部门的还是跨部门的，是通用的还是偶然的。

有的很好判断。不好判断的，交由经营管理委员会。

这样推进，表面上削弱了我自己的权限——董事会赋予总经理的权限，我都放给了经营管理委员会；我只保留了小范围的权限。但这样我也防止了我的膨胀，制度化形成后，成为长久企业、百年企业，是有利的。

如果我干不好，董事会随时可以免掉我；而如果我干得好，在我第二届任期，我则有责任去培养一个接班人。

是你培养还是董事会来选？

都可以。但是培养很重要。我在企业18年了，我还需要有一个了解的过程；如果下一任总经理在就职之前，已经在经营管理委员会就职过2年，那么他对于流程则相对熟悉，做事情也是水到渠成。我觉得这种机制如果能建立，我们企业则能长治久安。

为什么没有引进CEO制？

我觉得只是叫法问题。有人认为CEO比总经理低，实则不是。CEO是舶来品。董事长实际上是淡化的，CEO必须是董事，总经理未必。

现在庞总，或许应该叫庞董，是不是就应该轻松一些了？

是的，他主要考虑战略决策、发展方向、政府关系。以前他受得牵制太多了，解脱不出来。希望以后我能不辜负他的信任，帮他来做一些事情。endprint