以合资方式契合一体化战略进程

神华集团的国际化始于1996年，神华集团获得自营出口权之后，煤炭远销韩国、日本、印度和菲律宾等东南亚国家，以及中国香港和台湾等地区，此时，神华集团的国际化主要是产品出口。自2000年以后，国家鼓励企业尤其是矿业能源企业“走出去”的力度不断加大。神华集团发挥自身优势、抓住机遇，运营澳大利亚沃特马克和印尼南苏煤电项目，取得了非常好的开端。此时，神华集团才真正开始实施国际化战略。近年来，神华集团除了开拓新兴经济体国家的市场、获取煤炭资源外，也开始于美国等发达经济国家发展页岩气等新兴产业。

我们将主要分析神华集团2000年以后采取的国际化商业模式，阐释神华集团的国际化如何与既有的商业模式建立衔接。

国际化有机融入一体化

神华集团的国际化商业模式策略是战略合作模式。神华集团的国际化首先从其一体化的商业模式出发，探索出如何最大限度地发挥自身一体化商业模式的价值，又如何保证国际化战略与公司原有战略的衔接。神华集团的一体化商业模式在中国较为成功，但是却难以复制，主要出于两个方面的原因：一是神华集团的一体化不仅是自身经营战略的成功，也与其国企背景密不可分，地方政府、监管部门在神华集团建设铁路、港口时都给予了相当的支持，而一旦神华集团走出国门，目标国很可能不允许神华集团直接投资铁路、港口、电力等具有战略性意义的行业。二是神华集团的一体化资产中，只有煤电一体化、煤化工一体化能够在不同地域间转移，而具有极高价值的铁路网络、航运等却无法跨地域转移。因此，神华集团的国际化战略就面临着与自身一体化战略的潜在冲突。

进而，神华集团在国际化的过程中采取了合资的方式，通过与目标国企业合作的方式规避政策风险。在合资之后，通过工程承包的方式，将自身在一体化战略中积累的资金优势、运营经验转移至目标国，从而获取国际化的收益。而且，神华集团对于国际化的经验不足，采取合资也有助于神华集团积累国际化经验，降低国际化本身的风险。

在这个过程中，神华集团在早期进入时以发展中国家，尤其是新兴经济体国家为主。这一方面与神华集团所在的行业密不可分，新兴经济体国家在经济加速发展的过程中，对于煤炭、电力的需求往往会大幅上升。另一方面，神华集团进行国际化的目的并不完全是为了获取先进技术、管理经验，更为重要的可能是一体化战略所需要的市场、矿源。因此，神华集团在开始进行国际化时以印度、蒙古、菲律宾等国为主，到近年来才延伸至美国等发达国家。因此，对神华集团而言，国际化战略仍然是一体化战略的一个组成部分，是一体化战略寻求更为广阔的市场，并通过分散区域规避风险的自然选择。

增强一体化实力与产业间协同效应

1.主要行动

主要行动有资源获取活动，主要是原料资源的获取；产品销售活动，主要是煤化工产品、电力项目的销售。

2.主题

行动主题包括增强一体化实力，增强产业间协同效应，获取国际化收益。

3.关键性细节

第一，获取海外煤炭矿源的开采权，并进而进军页岩气等新兴领域。神华集团在2008年以3亿澳元的出价获得了新南威尔士州沃特马克煤矿的煤矿探矿许可，并在2009年购买了澳大利亚新南威尔士州西北部6处农田，以勘探煤矿。2014年，神华集团还在美国进行页岩气的投产。神华集团的一体化以煤为基础，而其国内所拥有的煤炭储量不多，上述活动有助于神华集团夯实战略基础。

第二，与国内外企业开展战略合作。神华集团与包括中国中钢集团公司、中国航天科技集团在内的许多企业签署战略合作协议，以提升自身多元化能力。

第三，工程项目承包。神华集团利用国内多元化所积累的经验和技术，通过合资公司的方式承接目标国项目，包括印度尼西亚南苏煤电有限公司火电项目的建设、管理、运营等。

案例点评

神华集团国际化商业模式的主要规律是，在市场基本稳定的环境下，对于重资产运营的企业而言，以合资作为国际化的主要进入方式与一体化战略有着较好的契合。此外，作为发展中国家的企业，在不以技术为主要动机的国际化中，可以优先开拓地缘接近的新兴经济体国家。

合资作为国际化进入方式是战略联盟与绿地投资的结合，相比于绿地投资，合资由于存在着与目标国企业的联系，因而能够更快适应目标国的环境，也能在一定程度上避免政策的规制，在神华集团既有战略难以在其他国家推广复制时，这是合资相比于绿地投资带给神华集团最重要的优势。此外，相比于并购所付出的成本相对较小，也不需要公司拥有太多的国际化经验。相比于战略联盟，合资对于公司的资产拥有更好的掌控。战略联盟能够使得两个公司的知识、技术、渠道等无形资产得以共享，但对于矿源等有形资产而言，合资能够使神华集团获得更大的收益。

当然，合资相比于战略联盟而言需要资金更多，一方面给神华集团带来了现金流压力，另一方面也使得神华集团在资源有限的情况下无法在较大范围内进行国际化。合资相比于投资甚至并购而言，速度较慢，企业难以迅速进入目标国市场。

神华集团在实施国际化时的内外部环境减小了合资的弊端。首先，神华集团在国内有着坚实的产业，且股价相对较高，这给了神华集团的国际化以资金上的支持。其次，神华集团虽然在国内的矿源有限，但仍然能持续开采20年之久，因此无需立刻进行大范围的国际化。最后，神华集团国内的一体化经营模式较为成功，没有进行快速国际化的压力，步步为营、稳扎稳打更符合神华集团的战略取向。

一体化商业模式作为神华集团最重要的核心竞争力，也是神华集团创造价值的主要源泉。

有学者认为，矿产品多元化可以分散风险，为公司提供更稳定的现金流。多元化矿业公司的绩效明显好于单一矿产品公司，不同固体矿开采、运输、销售等环节有很强的相似性。神华集团通过一体化经营一方面扩大了煤炭销量，实现了煤炭环节的规模经济性。同时，神华集团在向下游的前向一体化过程中，节约了消耗在中间环节和中间层次的储、运、谈判等交易费用并优化了社会资源的配置，降低了煤炭企业的交易风险和市场风险。