离一家伟大企业还有多远？

许正

2014年中国房地产公司的亮点，无疑是万科地产。在颓势尽显的房地产市场，万科在年底获得了超过2000亿元人民币的回款，实现了强势增长，把第二名的绿城远远甩在了后面。

在实现快速增长的同时，郁亮进行了大刀阔斧的组织变革，也引起了同行的关注：在2010年万科步入千亿规模之后，先后已经有八位高管出走;战投部作为万科集团的核心部门大权在握，主宰着万科的战略投资、运营、商业营销、新业务、境外公司，甚至所有一线公司拿地投资都要其批准;2014年，郁亮强势完成了高层权力结构的重组，将万科执行副总裁从9人减为3人。从一线公司战投帮的几乎全面把持，到管理层三人组成的运行中枢，郁亮已经完成全新的权力架构设置。

同时，万科似乎正在由王石时代的具有人文追求的公司，迅速转变为高绩效文化导向的注重商业结果的“庸俗”公司。据说，郁亮在公司最关注资本回报率、利润率、存货周转率这些核心指标，而且，一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转。

其实，在注重结果的商业世界，郁亮的这一切作为都是无可厚非的。管理实践，组织重组，文化调整，这一切动作的是非好坏，都要以经营结果来考验，这就是今天商业环境的法则。

进一步说，在当今变化动荡的房地产市场，万科们已经走出了当年靠市场拉动而快速增长的时代。万科所倡导的快速拿地、快速开工、快速销售的策略，以及注重产业联盟的轻资产运作手法，都需要万科的一线经理人改变过往的成功模式和套路，而且还要能够在风云变幻的市场按照郁亮的意图行事，这也难怪郁亮提出了总裁调节权奖金分配原则。到2011年，总裁对奖金的调节权从最初的15%达到了30%。

管理精简和标准化，任用子弟兵，强势推进策略，所有这些，都是在艰难的经营环境中，那些强势领导者获得成功的惯常做法。这一切，到目前为止运作都还正常，似乎也正是万科为打造3000亿元平台正在形成的组织能力。

但是，要真正成为一家可持续发展的伟大企业，万科还需要一些更加明显的特质。

首先是公平和正直。这才能够吸引和留住卓越的人才，并且为企业留下好的可传承的基因。王石时代的万科似乎很注重塑造这方面的公众形象。在互联网时代，这不再是形象，这将成为企业制度和规则的基础，成为一个核心的资产。

其次是活力。自上而下的强力推进可以满足一时之需，但是3000亿规模的增长需要的是执行下的活力和自发精神。经过长跑锻炼的郁亮似乎正在焕发他的体能活力，万科需要焕发的是以责任感和成就感驱动的组织新活力。

最后是创新。郁亮已经在学习互联网的分布式创新的模式，让各地的经理人们尝试不同的创新做法，彼此借鉴。这种创新实践如何成为万科的常态，并成为真正的文化内核，将是万科成为一家伟大企业的基础和前提。

我相信以上几点，将是决定万科还能走多远的关键所在。