商业地产开发与管理探析

魏铭

摘要：文章首先分析了我国商业地产的特性，其次就当前商业地产发展现状及存在问题进行浅析，最后就商业地产开发建设与运营管理进行研究。

关键词：商业地产；开发；管理

前言

现如今，随着我国综合经济实力的不断增长以及我国城市化进程不断推进，我国商业地产快速发展，投资规模、开发面积等不断增长。但是快速发展的同时也暴露出了很多问题，严重制约了商业地产健康发展。下文主要就商业地产开发及管理进行思考。

一、商业地产的主要特征

（1）开发商投资规模大，项目建設风险高。商业地产的选址多数定位于城市中心繁华区域，此地带的地价比普通住宅地价更高；项目建成后，出售及持有并存的模式使得开发商资金投资回收周期更长；项目的选址、建设、经营每个阶段都面临着内部更改及外部政策变动的不确定性因素的干扰，风险之大不言而喻。

（2） 招商先行，开发随后的模式。商业地产有别于住宅地产，其开发模式也不同于住宅地产以及其他类型的地产，利用专业的市场调研以及成熟的商业策划明确项目开发目标及未来的客户十分重要。如若缺乏前期所述工作抑或项目业态定位模糊即开发施工，项目建成后期招商阶段问题频出，原因在于所开发的项目户型未必适合进场商家的需求，最直接的结果就是招商困难甚至失败，造成资源浪费和经济损失。

（3）运营模式多样化。商业地产的运营模式多种多样，出租、出售、租售结合、整体运营、独立运营、托管运营等模式逐一出现在商业地产经营管理模式中。另外，商业地产的核心在于"商业"，商业地产运营的顺利与否直接决定着其未来价值及收益，商业地产应整合投资、建设、运营管理三位一体，实行整体开发和整体经营的运营模式，以期借助周边土地增值、设施完备、物业增值等带动自身增值获取收益。

二、商业地产现阶段存在的问题

1.项目定位水平较低

商业地产的收益者众多，其中最主要的收益者为开发商、投资商、经营商以及消费者。在现实社会中，多数开发商并未真正把握商业地产开发的内涵，在实际商业地产开发运作中，很多开发商模糊了商业地产开发的核心概念，偏离了开发的定位中心。在整个商业地产开发经营的过程中，应着重加强商业地产项目的前期定位以及商业招商，后期加强对已建项目的运营管理。商业地产成功的招商为商业地产的项目开发建立了根本基础，通过后期优秀的运营管理，可以确保商业地产项目长期及可持续的盈利能力。

2.商业地产缺乏规范的运作体系及专业的开发模式

我国的商业地产在真正意义上的开发起步较晚，时至今日，仍未形成具有可操作性的规范的市场运作体系。商业地产在前期定位中，仍旧处于探索阶段，缺乏标准化以及流程化的开发运作模式。商业地产与住宅地产不同，住宅市场存在着大型的专业化市场，投融资市场空间大，商业地产在社会市场运作中，缺乏专业的基金信托、招商服务机构以及大型的咨询服务机构。另外，关于评价商业地产开发运营成熟的评估模型以及评价指标体系尚未建立。

3.商业地产缺乏专业的服务机构

与国外相比，在我国的商业地产领域内现阶段咨询顾问机构产业链的专业化程度较低，缺乏专业化集中的咨询顾问机构。专业集成化的商业地产代理服务机构，其在整个市场内长期服务于大型商业地产开发商，具备订单式的开发体系。长期活动于商业地产板块中，依靠长期的招商前期工作经验，专业化的服务代理机构可以累积大量的商业客户资源，凭借其常年拓展保持联系的不同层面、不同级别的商家资源，可提高后续商业地产开发商开发项目成功的概率。发展专业顾问咨询机构，有利于更进一步明确开发商、投投资商、运营商各方之间的职责，规范各方操作，提高项目开发的稳定性。

三、商业地产开发建设管理建议

1.选址是关键，业态定位需结合当地市场

商业设施选址直接关系企业经营的战略决策，是商业地产的核心竞争力，其定位要符合当地经济背景及市场情况。商业地产的业态定位性质直接决定了建筑的档次、成本和运营模式。关于项目开发和设计工作的出发点，应致力于未来项目的租售定位、项目档次以及业态组合模式。第一，明确项目未来的销售模式，即出售或租赁。二者的选择与该项目的成本、将来运营模式具有最为直接的关系，因此需要投资部门和营销部门在大量调研的基础上，结合地段，给出清晰和明确的项目的租售决策。第二，明确项目的档次。项目档次的高低直接关系项目的投资、成本。第三，明确项目未来的业态组合模式。

2.规划设计需契合定位要求，必须满足商业建筑使用特点

商业地产规划设计不像普通住宅，其关系到商业建筑最终服务商家的需求、客户运营与利润的及时获得，在整个建筑、结构、机电设计上需结合商户使用要求进行定位。对于商业地产项目来说，项目业态的确定取决于项目前期的可行性分析，项目业态一经确定，继而招商主力店就有了方向，换句话说，也就意味着明确了市场上客户的需求，最终对整个商业地产项目的经营模式更加明晰化，可以尽可能地规避在设计阶段的盲目性和唐突性，有效地降低设计图纸频繁改动的概率，同时，在项目成本控制方面也是比较乐观的。值得注意的是，在项目规划设计阶段，对于项目的设计应保留一定的机动性，用以灵活应对后期项目细节变化。

3.工程管控难度较大，提高人员工程管理素质

（1）加强前期施工图的审核。避免后期施工过程中因图纸深度不够带来一系列的问题。（2）谨慎选择具有资质的施工单位以及战略单位。施工单位的能力直接关系到整个工程质量及品质的保证，应全过程、全方位地对施工单位进行考量和确定。（3）计划管理需合理。项目总控计划勿 "前紧后松" ，即预售之前的计划安排偏紧，达到预售之后的时间节点偏松，应编制合理的总控计划，管理要有前瞻性，影响关键节点的重大问题应及时发现和预警。（4）提高工程管理人员素质。前期需引进专业商业招商及经营管理人才，后期施工过程中，特别是对其执行力提出更高要求，因此，在工程管理过程中应选择具有丰富的商业地产开发经验的工程人员。

4.源头控制成本，过程开发建设管控成本

成本控制是房地产开发控制最重要的环节之一，成本控制的好坏直接关系到后期的利益。前期做好规划设计、招商工作，服务于成本控制。招商工作先行，避免后期大量工程改造费用。中期应非常重视和加强施工现场的管控。在人员管理方面，严格贯彻和执行施工现场的各种规章制度，约束人员的施工行为；在材料使用方面，切切实实地保障建筑材料的质量以及相应的施工设备。后期核实工程签证、设计变更成本占总价比例是否满足预期控制要求，对比招商及项目开业前的改造费用占总价的比例用以定量分析成本控制的效用，以结算价、投标价、控制价之间的差距进行成本控制分析。

结语

综上可知，商业地产的开发建设的复杂性不同于普通住宅地产及其他地产，应充分做好商业地产前期的定位、招商先行、规划设计、工程管理、成本管理等工作，使其受控于系统性、密切性的管理之中，这样才能够更好地将整个商业地产的开发建设置于管控的范围之内。

参考文献

[1]王学东.商业房地产投融资与运营管理[M].北京：清华大学出版社，2004.

[2]石玉，石磊.浅谈商业地产面临的主要矛盾与对策[J].大众科技，2004.