基于价值导向的预算报表体系的重构

（北京财贸职业学院 北京 101101）

预算功能可以概括为决策与控制。决策功能包括沟通、协调、计划及资源配置等具体功能；控制功能包括业绩评价、经营控制和激励等具体功能（佟成生等，2011）。为了有效实现预算功能，必须构建合理预算报表体系，为企业管理者提供决策有用信息，以利于企业管理层合理分配经济资源，并进行业绩考核。

从企业现有预算实践来看，企业预算报表体系主要遵循了会计核算逻辑，包括资产负债表、利润表、现金流量表。但是，按照统一企业会计准则编报的预算表，是否能满足企业内部管理的需求，是值得商榷的。本文拟在分析企业现有预算报表体系构成的基础上，构建基于价值导向的预算报表体系。

一、预算报表体系实践现状

（一）预算报表体系构成现状

从企业的预算管理报表编制现状来看，目前的预算报表体系无论是从构成要素上来看，还是从编制方法与逻辑上来看，均带有会计准则体系的铬印。

从预算报表体系构成来看，企业的预算报表主要包括资产负债预算表、利润预算表与现金流量预算表。以上三张报表要通过对经营预算、资本性支出预算、资金预算和财务预算的编制综合得出。经营预算表，涵盖主营业务收支预算表及其他业务收支预算表；资本性支出预算表（固定资产预算表、长期股权投资预算表、无形资产预算表）；资金预算表（债务融资预算表、权益融资预算表、资金预算）；财务预算表（政府补助预算表、投资收益预算表、费用预算表、税费预算表）。对于研发项目比较重要的企业，尤其是高新技术企业，研发项目支出预算表是比较重要的预算表。

从预算报表的编制逻辑来看，目前的预算报表体系基本是按照会计核算逻辑编制完成。预算报表科目体系的设置基本上也是按会计科目体系设置，对于一些决策相关信息，由于不符合会计核算的确认要求，因而未能在预算科目体系中反映。例如，企业会按照会计准则要求，确认收入，归集费用，完成预算报表编制。企业基于销售产品的类别，预测预算年度产品的销售数量及销售单价，并由此判定预算年度主营业务收入发生额，完成利润表上“主营业务收入”项目的编制。同时，企业会基于销售估计本期可以收回的现金流，再加上收回款项，完成现金流量表 “销售商品提供劳务收到的现金”项目的编制。

（二）预算报表体系实践现状原因

企业预算报表体系之所以仍未脱离会计准则的约束，原因主要有三点：

1.国资委等上级管理机构对国有企业的要求。我国企业预算的发展带有政府主导的色彩，国资委等上级主管机关的要求对于企业预算编制的影响是不言而喻的。站在国资委的立场，由于会计准则已经为报表的编制制定了一套完整的、系统的且具有公信力的会计准则体系，所以，以此为基础来对企业预算编制水平、执行水平等进行评价，其评价结论是可比的，且可以为企业所认可的。

2.企业自身会计核算惯性使然。预算管理机构的办公室常设在财务部门，从实践来看，虽然很多企业号称是全面预算管理，但实际上大部分的预算工作最终被落实到财务人员身上。财务会计的发展经历了漫长的过程，企业财务人员对于会计准则的熟悉程度远超过对管理会计的熟悉程度。会计准则给定了操作标准，而无需会计人员过多的操作技能与经验。所以，从预算编制的实操性来看，按照会计准则编报预算报表似乎是更可行的。对于单设预算管理部的企业而言，预算的管理功能倾向性更强。

3.与会计核算数据对比分析的需要。对于预算而言，执行监控是其重要的流程。执行监控的一个重要手段是用预算数据与实际数据进行比较，分析预算数据与实际数据的对比情况，监控预算执行进度。会计系统作为实际数据的核算与记录的最重要系统，与其进行比对无疑是判定预算执行进度的最重要手段。

二、现有预算报表体系缺陷

会计准则体系，是基于诸多企业信息可比、可靠、相关的信息需求，并不能考虑到某一企业实际管理的需要。预算作为企业内部管理的重要手段，企业文化、制度体系、业务类型，甚至于领导风格、员工个人特征都会有所不同，以统一的标准及口径去编报预算管理报表，必然不能反映企业的管理需求。现有预算体系存在的缺陷主要表现在三个方面。

（一）管理层级维度测度不足

在会计核算时，会计主体是其四个基本前提之一。依据会计准则编制的会计报表体系，是以企业作为核算主体的。预算报表体系沿用会计准则的做法，编报预算报表体系，反映企业主体预算年度的财务状况、经营成果与现金流量。这样的预算报表体系反映的仍然是企业层面的信息，而非企业管理层级方面的信息。预算的功能包括业务规划、目标沟通、资源配置及业绩评估功能，基于会计准则体系编报的预算报表只能反映企业整体业绩，而很难评估某一部门或管理单位的业绩。同时，预算的重要功能之一是将有限的资源分配至最有效率的部门（单位）。基于会计准则的预算报表体系无法合理评估各部门 （单位）的效率，因而就不能实现有效的资源配置。

（二）未能合理测评企业的战略业绩

会计分期也是会计核算的基本前提之一。财务会计基于核算的需要，人为将持续经营期间划分为各个会计期间，并核算每个会计期间的财务状况、经营成果及现金流量。但是，从企业持续经营的管理需要上来看，企业基于战略的考虑，往往不能完全着眼于当期的业绩，而应基于未来发展的需要进行业绩管理与评估。基于会计准则的预算报表体系却重在衡量当期业绩，未能引导企业各个部门（单位）按照企业整体战略的需要在各个持续经营的期间配置资源，核算战略业绩。

（三）未能反映全面的管理信息

货币计量是会计核算的基本前提之一。只有可以用货币计量的信息才可以纳入会计报表体系。如果以同样的准则体系来编报预算报表，必然使得部分不可以用货币计量的信息未能纳入预算报表体系。

会计准则为了保障会计信息的相关性与可靠性，制定了一系列基本原则，诸如谨慎性原则，以要求企业不应高估资产或者收益、低估负债或者费用。预算的下级在编制预算时，本来就有高估费用的倾向，如果再基于谨慎性原则去编报预算报表，必然会加大预算松驰的现象。

再如，会计基本准则规定企业对于已经发生的交易或者事项，应当及时进行会计确认、计量和报告，不得提前或者延后，这一方面体现了及时性原则，但也包含着已实现原则。同时，会计准则的已实现原则如果照搬至预算报表编制过程中，尽管我们可以理解为是预算年度的未来已实现与已发生，但不是所有的管理决策信息都是实际已发生的，例如企业决策所发生的机会成本不会发生，但必须作为投资决策的重要影响因素。如企业在编报投资预算表时，不能合理分析估计投资的机会成本，则无法提供预算年度投资计划的合理性。

二、预算报表体系的重构

基于前文所述现有预算报表体系缺陷，有必要重新构建预算报表体系。预算报表体系的目标是预算体系构建的起点。

（一）预算报表体系的构建目标

预算体系的目标是价值管理，价值管理是预算体系构建的起点。在构建预算体系时，应能合理帮助企业决策机构判断某一部门、某一单位、某一产品的价值所在，这样企业决策者方能判断预算年度分配给该部门、该单位、该产品的资源是否有效，预算的功能才能有效实现。尽管关于预算编制起点，众说纷纭，但是正如于增彪等（2002）所指出，各类预算起点究其本质而言，均源于预算编制过程中的关键制约因素。所以，为了实现预算体系的价值管理目标，必须寻找在企业整体运营中的关键限制因素，它决定了企业整体运营能力，在具体编制预算时，应以企业实现战略目标的关键制约因素作为编制起点。例如企业供应链涵盖采购、生产与销售等环节。对于单一产品，如果产品的市场需求预测小于产品的产能，而且企业采购环节及生产时间都足以保证产品会被生产出来，则产品的市场需求预测即是企业运营中的关键制约因素，此时销售预算是预算编制的起点，销售的数量决定了生产数量及原材料采购。如果产品的市场预测大于产品的产能，而产能囿于生产线成本而不能即时增加，则此时产品的产能是企业运营过程中的重要限制因素。企业应根据生产线的产能来编制销售与采购预算，此时，生产预算是预算编制的起点，应基于生产预算编制销售预算与采购预算。

企业预算体系在确定预算编制起点时应考虑企业生产运营过程中重要的限制要素，但不同企业生产运营的约束因素会有所不同，因而预算体系的编制起点会有所不同。

（二）价值导向预算报表体系构成

价值导向预算报表体系包括三个维度：企业价值预算表、产品价值预算表及部门价值预算表。企业价值预算表是指对企业层面价值进行预算的报表，而部门与产品价值预算表分别指基于产品维度与部门维度判断各自为企业贡献价值的预算表。

1.企业价值预算表。企业价值预算表可在会计利润表的基础上调整而来，企业根据自己的管理需要，对成本费用进行调整，以得出企业所需的管理利润指标。同时，在价值预算表里增加非经济利润指标。例如，对于成本费用，会计核算均遵循已实现原则，但从管理的角度来看，类似“累计折旧”这种沉没成本，是无需在当期决策中予以考虑的。在做出购置固定资产决策后，累计折旧在企业既定会计政策下就已确定，而非当期管理决策的影响因素。同样的，机会成本虽不会在会计核算报表体系中反映，但却是管理决策的重要因素，也需在企业价值预算表中反映。

2.产品价值预算表。产品价值预算表是用来管理某一类产品业绩的预算表，产品成本包括直接成本与间接成本。产品直接成本是指可以直接归属于该类产品的成本，产品间接成本是指将与几类产品共同负担的管理、筹资相关的成本按一定标准分配至该产品的成本。关于分配标准，可能不同企业有不同做法，只要企业能保证不同期间的可比性，分配标准就是可行的。产品利润不同于一般传统意义上的会计利润。对于制造业而言，在会计核算时，产品成本只是将产品的直接生产成本与间接生产成本（如制造费用）进行分配，但是在产品价值预算表中，不仅涵盖会计核算上成本的分配，还包括对期间费用等管理层认为对决策有用信息的分配调整。尽管传统意义上，期间费用之所以成为期间费用，是因为无法按产品类别归集，但是从企业管理的角度来看，分产品核算产品的盈余与价值，是企业进行管理决策的重要依据之一。产品价值的计算有助于管理层对产品的取舍，对产品的未来规划做出判断与决策。对价值低的产品，企业必须及时进行清理，将有效的资源用于价值较高产品的开发与生产。

3.部门价值预算表。企业的部门可以分为两大类：核心业务部门及职能支撑部门。对于销售部门等可以直接取得收入的部门而言，部门收入即为该收入，但该部门对应的成本费用应考虑内部转移价格。因为就算是销售部门直接对外销售产品，其对应的成本应考虑内部其他部门在产品从原材料采购、储运及生产供应链各个环节上的付出成本。对于另外一些核心业务部门，由于不直接对外取得收入，可以在企业内部制定转移价格，以此作为收入。但是部分企业可能不能合理制定转移价格，此时可以用企业为该部门制定的目标成本水平作为标杆，部门成本高于目标成本水平视为亏损，而低于目标成本水平视为利润。对于职能支撑部门而言，它们承担着对企业其他部门提供服务的职责，因而职能部门的价值在于对其他部门创造价值的支撑。从经济利润的角度来看，这些部门会发生费用，通过与企业核定的费用标准来评估部门费用水平，同时，应基于职能部门的部门职责建立对职能部门的非经济利润指标体系，与部门费用水平结合，核定部门价值等级。部门价值等级应是一个定性指标，可以分 A、B、C、D、E 五个等级， 企业也可根据实际管理需要设定相应等级。