服务创造价值
——《珠江时报》探寻区域报的创新转型之路

文/吴礼晖

服务创造价值
——《珠江时报》探寻区域报的创新转型之路

文/吴礼晖

“转型”是近年来传统媒体谈论最多的一个词汇，其背后是传统媒体残酷的生存困境和想要活下去的拼死抗争。作为位于珠三角腹地佛山市的一份报纸，《珠江时报》创刊于2004年5月12日，当时定位是“佛山人的都市报”。在传统报纸还没显现危机的时候，在广州媒体大军压境和佛山市内同城媒体激烈的市场竞争中，《珠江时报》的生存环境已是非常严峻，一直在生存的边缘苦苦挣扎。

穷则思变。可以说，相对于国内大多数报纸来说，在大家日子还比较滋润的时候，《珠江时报》已经开始了转型的步伐。正是得益于较早跨出了转型的步子，这两年来在很多媒体生存日益艰难的时候，《珠江时报》反而驶入了发展的快车道。

先看一组《珠江时报》经营数据：2012年总收入是4873万元，亏损410万元；2013年总收入5572万元；2014年总收入5888万元；2015年总收入更是达到8103万元，实现利润1507万元；2016年一季度，报社广告同比增长22.6%。

经过连续三年来的逆势增长，《珠江时报》已经进入了一个相对良性的发展轨道，品牌影响力也在不断提升。回顾这几年来的转型发展，《珠江时报》始终以“媒体型服务业”理念创新为引领，推动内部机制体制“平台化”建设，紧紧扎根基层、守望社区，服务城市、正向传播，向全媒体全覆盖新型区域媒体转型，努力构筑顺应时代变化的竞争力，走出了一条具有自身特色的区域报纸创新转型之路。

转型战略：坚持“服务创造价值”构建全新服务体系

生于忧患。因为生存危机一直如影随形，珠江时报社的领导更早意识到，以前的媒体发展模式主要是靠通过传递信息吸引读者关注，然后把读者的注意力卖给广告商，赢取广告收入。而随着移动互联网时代的到来，这种传统的信息传播渠道已经被新的连接方式所弃用，报纸靠简单的信息传递来保证收入的模式已难以为继。

先看一组《珠江时报》经营数据：2012年总收入是4873万元，亏损4 1 0万元；2013年总收入5572万元；2014年总收入5888万元；2015年总收入更是达到8103万元，实现利润1507万元；2016年一季度，报社广告同比增长22.6%。

在竞争白热化的媒体市场中，《珠江时报》发现其所立足的佛山市，尤其是南海区和禅城区，具有很强的经济实力，综合实力均名列全国百强区前列，同时各级政府部门又具有很强的服务诉求，政府购买服务的模式非常成熟。在信息、项目、政策、资金、产业等领域，政府都拥有强大的资源，因此，为政府做服务蕴含巨大商机。正是基于这样的判断，《珠江时报》成为本地区较早将业务重点转向为政府服务，并通过政务广告经营实现自身快速发展的媒体机构。

2012年10月，李国臣正式担任《珠江时报》总编辑。他在报社的转型发展中，始终倡导“服务创造价值”的新闻服务理念，不断增强用户意识，将服务功能作为报纸的核心价值。经过几年来的探索和实践，到目前为止，《珠江时报》已经逐渐构建起一个全媒体宣传服务平台，实现全媒体运营、多平台服务，努力探索如何从服务型媒体转型为媒体型服务业。为了构建全新服务体系，《珠江时报》在以下四个方面着力开展创新。

创新服务——打造政务价值新高地。由于与生俱来的公信力、权威性和贴近度，传统报纸在提供服务争取政府资源、整合政府资源方面具有天然的优势，这一点已经为越来越多的媒体意识到。近年来，《珠江时报》尤其注重强化将党委政府作为用户的思维，着力通过有深度有思考的新闻服务，不断提升在各级党委政府中的认同度。同时，报社注重以媒政互动为着力点，紧扣党委、政府的中心工作寻找突破口，打造政务经营新高地。概括起来，就是以“新闻+服务”为支撑，争取与众多政府部门的长期合作；以“项目+影响力”为重点，着重打造一批精品项目；以“活动+版面”为方式，提升服务水平拓展新的市场空间；以“新媒体+互动”为手段，使政务广告项目效益最大化。

在服务中打造精品。《珠江时报》精心打造的“南海影响力”项目，通过推出权威的地方年度发展报告，以及开展年度人物和年度事件评选活动，已经成为每年初的年度盛事，近三年来，每年都可以获得百万元以上的收入。2015年，《珠江时报》精心打造了《品质南海——城市人文读本》，全景式展现城市新品质，赢得各方高度评价，还获得了超过150万元的收入。

在服务中强调活动。以2015年为例，《珠江时报》开拓的政务活动项目55个，金额超600万元，所举办的活动涵盖方方面面，比如，美食评选、市民记者团看城市发展、摄影大赛、广场舞大赛等，都取得了很好的效果。

在服务中延展空间。《珠江时报》对于政府部门的服务范围不断扩展，逐渐从报道到活动，再到新媒体运营，打造了一批宣传全覆盖项目。《珠江时报》与禅城区安全生产监督管理局合作，形成了《安仔话安全》《安全生产专刊》《每周安监简报》，以及“禅城安监”微信公众号、微网站的全媒体宣传平台，受到广东省安全生产监督管理局的肯定。

在服务中强化专业。因政府部门的诉求，《珠江时报》逐渐开始进军更专业的服务领域。今年开始尝试第三方调查，接受南海区政务办的委托，开展政务服务满意度调查和社会监督员队伍建设。

扎根社区——打造舆论阵地基层堡垒。作为身处传媒链条最基层的区域报，《珠江时报》最大的优势是贴近基层。只有扎根社区，才能更好地服务基层，赢得民心。为此，《珠江时报》在国内率先做了大量的探索，从2010年开始创办了系列社区报。到2015年，系列社区报已经达到10份，进入45万户家庭，覆盖人群130万。

系列社区报的发展，不仅仅是把免费报纸送给读者那么简单，更重要的是秉持“沟通你我，给力生活”的理念，做足“服务”文章，让《珠江时报》的社区记者真正与居民打成一片。比如，《珠江时报》用活动实现与居民的良好互动，仅2015年系列社区报就主办了50多场活动，其中，品牌活动“市民议事厅”举办了近20场，听民意纳民声，让基层的声音直通政府，尽最大努力解决居民的问题，还被写进了《南海区政府工作报告》。此外，社区报努力建立全媒体服务平台，打造了微信矩阵，“粉丝”总量超过10万。

目前，《珠江时报》已经形成了与社区报群协同发展的良好格局。扎根社区的系列社区报群，不仅自身实现了盈利，还赢得了强有力的基层影响力。无论是在与政府的合作中，还是在跟商家的洽谈中，都成为一个重要筹码。比如，《珠江时报》和民政部门合作开展了殡仪馆开放日活动，一开始担心没有市民参加，但经过社区报的征集，一天之内就满额。

探路融媒——向融合型媒体升级。面对严峻的发展形势，媒体融合已成为上下共识，转型突围开始从理论转为实践。然而，对于区域报纸来说，长期缺少人才、技术、资金的支撑，融合发展之路并不容易。

囿于媒体竞争的压力，《珠江时报》早在2006年就开始通过探索实践与新媒体的融合发展来谋得生机：从纸媒到手机报，从微博到微信，从网站到APP系列手机终端，从微电台到视频工作室，时至今日，《珠江时报》不再是一张报纸，而是一个已经初步成型的全媒体矩阵，涵盖了纸媒、网站、微博、微信、APP、音频节目和视频制作等诸多媒体形式。目前，还启动了全媒体品质提升工程，正在向新闻信息一次采集、多种生成、多元传播的发布机制转变。

值得一提的是，秉承“服务创造价值”的理念，在新媒体发展中，《珠江时报》这些年来不仅没有投入大笔资金，承接的新媒体业务还年年增长，2015年直接营收超过200万元。2015年，《珠江时报》为宣传部门策划了“微家书 传家风”活动，将传统家书与当代微信打通，吸引186万余市民参与，收到微家书11.5万封、浏览量1673余万，有效推进了社会主义核心价值观的落地生根，取得了经营收入和社会效益的双丰收。不仅如此，航拍、音频、视频等多种手段的运用、全媒体传播，还有力支撑了报社的经营工作，一大批项目全部配备了微信推广、视频制作等新媒体手段，形成了线上线下的呼应和促进，最大限度地拓展了项目的效益，增加了附加值。

发力智库——向思考型媒体转型。近年来，《珠江时报》开始尝试向媒体型智库的转型。所谓的媒体型智库，并不是媒体简单地把自己变成智库，而是凭借《珠江时报》的媒体平台优势，链接整合各地的人才智力资源，搭建起媒体型智库，发挥三方面的功能：一是依托人才智库，提升新闻报道的思想性；二是为政府的决策提供建议与参考；三是为政府的对外宣传与推广做研发与路径设计。

2015年，《珠江时报》策划推出“中国需要佛山模式”立体外宣，在打造深度透视佛山模式网文的基础上，由专业的媒体传播机构整合线上传播资源，逐点突破，实现从门户网站、央媒到地方门户、财经网站、政经公众号的全方位覆盖，快速实现了1亿以上的网络传播点击阅读，创造了一个佛山城市、产业价值营销的成功案例，在传播佛山城市形象的同时也提升了时报的影响力和传播力。

在这几年不断探索服务转型之路的过程中，报社将自身的功能定位概括成10句话：政府助手，居民帮手；互动平台，活动舞台；资源整合，媒介融合；智库研究，数据探究；文化传承，价值传播。实践证明，《珠江时报》所坚守的“服务创造价值”理念，不仅直接推动报社经营收入连续4年快速增长，也大大提升了报社的传播力、影响力、竞争力和品牌知名度。

开放文化：团结自信实干创新 打造利益共同体

竞争的深处是文化。企业文化是一个企业的核心竞争力。2012年，李国臣总编辑上任伊始，针对报社存在的问题，提出了“团结、自信、实干、创新”的时报企业文化：搞好团结，建设一支能战斗的队伍；找回自信，清晰发展战略让时报人看到方向和希望；重在实干，以务实的考核机制为指挥棒，不看怎么说，只看怎么干、干出了什么；鼓励大家思路创新，为《珠江时报》拓展未来竞争和发展的新空间。

充分授权——激发队伍活力。《珠江时报》按照业务划分了七大中心，按照业务中心化、运营一体化、经营市场化和人才专业化的思路和原则，形成了一种充分授权、倡导对话、鼓励创新以及市场化运作的企业文化氛围，大大激发了队伍的活力。

在用人机制上，很多单位都是统一招聘、统一分配，其结果往往是招聘部门和用人部门都不负责、都不满意。《珠江时报》一改这种方式，报社班子和人事部门只负责监督管理，确保用人合法合规，充分授权各中心，把用人建议权直接下移到用人部门，实行自下而上的用人机制，谁用人谁主张谁负责，确保了人岗相适应。

在《珠江时报》有这样一种现象，随便一个部门的主任，都可以召集起多个部门主任参加协调会。经过协调，一般都能达成一致的合作方案，根本就不需要报社领导或者分管领导来牵头协调、推进。这在很多单位看来，是不可想象的一件事情。这得益于报社提倡的对话协商、市场化运作的协调机制。在大量的经营活动中，报社采取项目制核算的办法，项目组成员可以是一个部门内的，也可以是跨部门的，报社整体核算其收入和利润，大大激发了参与人员的积极性。

在这样一种氛围中，《珠江时报》不断加强人才队伍建设。2013年开始，从《中国青年报》《南方日报》《南方都市报》引进多位采编业务骨干充实进采编队伍，他们现在都已经成长为《珠江时报》的中层骨干。同时，在人才培养上启动“员工全职业周期的成长管理计划”：一是员工个体业务能力的成长，二是员工职业上升空间的成长，三是员工对时报贡献年份的薪酬成长。为了提升员工的业务水平，报社于2015年开始启动“全员学分计划”，将全年要进行的讲座和培训列成表格，每次讲座设定学分，全年学分高的将颁发“优秀学员”证书，并给予奖励。创新方式，以奖代罚，把业务学习培养成一种习惯，把业务学习变成一种荣誉。

人才扎根——提升员工幸福感。员工职业上升空间的规划是企业文化建设的核心，决定了员工的忠诚度和是否能产生真正的归属感。因为报社编制的原因，管理类的上升通道始终是非常有限的，《珠江时报》通过打开二级部门、项目制等方式拓宽员工业务上升通道，让每一位努力工作且效果良好的员工即便做不了主任、老总，也能有另外的成长空间。在薪酬设计上，让通过业务上升通道晋升的优秀业务骨干比中心（部门）主任待遇还高，真正体现出报社对业务骨干的尊重和激励，以此引导员工自觉主动去提升自己的业务水平和能力，形成业务竞赛的氛围。

2016年，《珠江时报》进一步提出“人才生根计划”，让人才愿意扎下根来，为报社发展贡献自己的劳动和智慧，同时也得到回报，包括物质的和精神的。与此相配套，《珠江时报》进行了硬件和软件的支撑建设，硬件的支撑建设包括办公条件和办公环境的改善优化升级，建设了员工健身中心、员工学习园地、员工生活区；软件的支撑建设，包括规范透明的办事氛围、温暖明亮的企业文化、奖罚分明的考核激励机制等。

任何人都渴望温暖，希望能被世界温柔对待。作为一个企业，建设让员工产生幸福感的企业文化，看上去是责任，其实更是企业自我成长的核心动力，员工的幸福感和企业的发展相互作用，相得益彰，从而进入一个有无限活力和创造力的良性循环。《珠江时报》于2015年开始启动“暖心工程”建设，从下午茶到当季水果，从夜宵热餐到解暑糖水，从生日会到各种节日活动，从暖水杯到防寒风衣，从春节接送到生病探望，用细节呈现报社对员工的关爱，增强了员工作为团队一员的自豪感，营造出温暖的微环境和大环境。

二次创业：迈向媒体型服务业 构建可持续竞争力

2016年，是《珠江时报》转型的重要拐点年份，如何转变思路，在高速增长中实现转型，构建全新的可持续的未来竞争力，成为《珠江时报》面临的最大挑战。

从区域媒体发展的格局来看，未来几年经济发展或将长期处于相对低迷状态，媒体整体生态环境有进一步恶化的态势，各媒体将纷纷转战政务市场，抢占政府资源，使得政务广告市场成为竞争红海。为此，《珠江时报》在全体员工中提出了二次创业的口号，拟通过不断创新机制体制，彻底向媒体型服务业转型。

这里所指的媒体型服务业，不是传统的服务业，也不是简单的政务广告，是具有强烈的媒体基因与特征的全新服务行业，是权威传播下的价值选择，是大数据下的服务平台，是“互联网+”的情境与接口。我们要做的就是在融媒体的理念下，上为政府下为居民服务，形成强大的连接与开放平台，做资源与服务的接口，成为政府工作的助手和居民生活的帮手，产生最高的工作效率和生活效能。

为了完成上述功能定位，《珠江时报》提出了“四化”转型路径，即智库化、平台化、数据化、功能化。

“智库化”即打造媒体型智库，成为基层政府的智囊。深度研究佛山南海的发展问题，寻求智力支持，探讨解决之道，并提交政府相关部门，成为决策参考，同时为区域价值提升提供外宣、内宣和舆情引导等媒体服务。

“平台化”则指为落实媒体型智库和媒体型服务业，整体搭建的智库平台、宣传平台和服务平台。

“数据化”则是指南海、禅城乃至佛山的大数据梳理和细分，并建立报社的素材库、信息池和数据库，这将是时报内容生产的重要组成部分。

“功能化”是指在泛《珠江时报》生态系统下，不同事业部、不同的合作板块、不同的媒体整合机构、不同的外部资源按照功能化的定位，形成利益共同体，相互借力，共同成长。

未来，《珠江时报》将着力推动以下几项具体工作：一是进一步深化媒体型智库的发展思路，筹建实体智库，通过整合国内知名专家学者以及智库人才，深度研究思考佛山，并打造《珠江西岸产经评论》等产品，为佛山创新发展提供智力参考，不断提升报社话语权和影响力。

二是主动担当城市发展责任，深化正向传播，挖掘城市价值，更深入地服务城市发展。比如，佛山正在建设中国制造业一线城市，作为地方媒体，《珠江时报》主动担当服务佛山制造业的社会责任，拟从三个维度加强对产业、企业的服务，并通过服务构建佛山产业、企业数据库；再如，关注公益一直是《珠江时报》努力坚持的新闻板块，目前已经开设“佛山正能量”话题性、互动式新闻专版，深入挖掘佛山正能量故事。

三是成立《珠江时报》全媒体协同指挥中心，提升全媒体快速服务能力。该中心内设舆情监控中心、通讯员交互平台、大数据挖掘和新媒体内容编辑部、网络直播室、智库及珠江西岸产经评论网络编辑部、政府服务满意度第三方评估机构、外宣传播中心、南海社区系列周刊及其新媒体总部、南海创思驿站总部、流动全媒体直播车等部门。中心将根据海量信息、滚动发布、多向互动、立体传播的要求，全面整合纸媒和新媒体生产流程，从信息监控、即时响应、全媒体生产等环节为《珠江时报》的多种平台提供全媒体产品。

四是搭建全媒体传播联盟，提升内宣外宣的快速响应能力，有效服务政府。全媒体传播联盟将把通讯员队伍建设、本地新媒体联盟、全媒体外宣网络等结合起来，使零散、无序的各类新媒体能够为宣传为服务所用。

在移动互联网的大潮中，多少媒体起起落落，有些就此沉沦下去，有些借机强势崛起，这是一个挑战与机遇并存的时期，这是一个不容犹豫、不能含糊的时代。《珠江时报》将在媒体大变革的背景下，建设全新服务体系，全面重构自身核心竞争力，进而推动自身向媒体型服务业全面转型。

作者系珠江时报社副总编辑