浅谈铁路施工项目的风险控制

韩　鹏

(中国铁建十一局集团有限公司勘察设计院，湖北武汉　430000)



浅谈铁路施工项目的风险控制

韩鹏

(中国铁建十一局集团有限公司勘察设计院，湖北武汉430000)

摘要铁路施工处于既封闭又开放的环境中，本身具有多专业、多阶段、交叉丰富的特点，同时涉及诸多外部方面，风险控制显得十分重要。结合工作实际对风险管理的内涵进行阐述，对铁路施工项目管理所面临的风险进行分析，提出企业施工项目管理的风险控制策略。

关键词铁路施工项目管理风险控制

1概述

风险一般指的是具有不确定性尚未造成的损失，就建设工程项目管理而言，风险是指影响项目目标实现诸多不确定因素。在《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2006)中将风险按产生的可能性和所导致的后果分为5个等级。

建设工程项目风险主要包括环境风险、技术风险、组织架构风险、经营与管理风险四大类，分属于施工方、设计方和业主方，其中尤以施工方所涉及的风险种类最多，延伸最为复杂。

铁路施工项目与其他施工项目相比，除了具备一般项目所具有的建设周期长、风险不确定等特点外，还具有其以下特点。

(1)标段规模大：标段里程长，单位、分部、分项工程划分较多，致使干扰因素多，协调难度增大。

(2)建设流程部分错位：公路、市政或房建工程，一般采用施工图招标，施工单位中标后即可进场依据图纸开展相关工作。铁路项目目前大部分仍依据初步设计图纸招标，此种建设模式相较前者易因设计原因导致工程进展不畅或工程数量估算不足而诱发相关风险。

(3)部分职能交叉：主要为业主、设计、监理三方职能划分不够清晰，存在一定的交叉。在职能交叉的领域，如果双方或者三方存在意见分歧时也易产生风险。

2风险管理

风险管理是指按照目标指向要求而进行的对各种风险进行有效管控行为的总和。

对于施工企业来说，风险管理包括风险识别、评估、响应与控制四大过程阶段。

2.1风险识别

项目风险识别的主要任务是预先判别和具体认识项目实施过程中存在的风险因素。根据前述四大风险分析，项目施工过程中主要存在以下风险。

(1)环境风险

主要包括地质地貌条件、气象条件，可能发生的自然灾害，可能引发火灾、电击和爆炸的因素等。

(2)技术风险

主要包括工程勘察设计资料、文件，以及有关技术要件、工程施工方案、工程机械等。

(3)组织架构风险

主要包括组织模式、工作流程、责任分工、职能分解方案，业主、设计、咨询、监理等其他参建各方人员的构成和能力，一线施作者的水平、能力和经验，安全管理和投资控制人的能力和资历等。

(4)经营与管理风险

主要包括各类经济情况、资金链、合同管理、现场消防管理、安全质量管理、职业健康管理和信息管理存在的风险等。

2.2风险评估

项目风险评估主要包括三方面内容：一是利用已有数据资料，采取专业方法预测风险发生概率；二是预测风险带来的可能损失数量，包括可能发生的直接、间接费用，工期损失，以及对工程全寿命周期内的质量、使用功能的负面影响，应尽可能以量化指标分析表达；三是根据以上发生概率和损失程度评定风险等级，确定应对策略。

限于篇幅，本文不再一一展开详细论述，根据评估，一般认为铁路施工项目风险等级处于3级的主要有业主、设计、咨询、监理等其他参建各方人员的构成和能力，一线施作者的水平、能力和经验，安全管理和投资控制人的能力和资历等几项，属于组织类风险。处于4级的主要有资金链、现场消防管理、安全质量管理、职业健康管理和信息管理存在的风险等，属于管理类风险。处于5级的主要是合同风险、工程施工方案和工程设计文件风险，属于技术基础类风险。

综合以上分析结果可以看出，项目参建人员的相关能力属于项目风险之一，但影响有限；而资金和安全的风险相对较高，合同和设计文件的风险最高。

需要说明的是，一般情况下施工项目部对于合同的拟定仅有建议权，缺乏决策权，这里不作重点讨论。地质条件的风险一定程度上与工程设计文件有关，但受勘察技术手段、费用以及规范的限制，同时考虑到发生重大地质条件变化的情况可以申请变更，故认为地质条件的风险对于施工单位来说相对较低。

2.3风险响应

风险响应的对策繁多，主要包括风险转移、风险规避、风险减弱、风险自处理以及不同策略的组合方案等。需要指出的是，对于可能产生的不可抗或不可控类风险，投保转移不失为一种有效策略。

作为一种系统响应，项目风险的对策也必须系统化，必须确立目标，制定计划，设置范围，选择有针对性更为科学的分类管理方法、分析手段，提供有保障的管理资源等。随着科技的发展，利用互联网及移动互联技术实施动态监测、风险跟踪是风险响应系统策略的重要手段。

3探讨

如前所述，铁路项目存在着标段规模大、建设流程部分错位、部分取能交叉的三大特点，同时在风险分析后得出了人、资金和安全、施工方案和设计文件三大主要风险源，建议主要从以下几方面着手，从源头控制风险。

3.1项目部自身人员的配置与管理

给每个项目都配上精兵强将自然是最好不过的事，但实际上受人才培养的周期、制度，人才自身特点，人才的经验等因素限制，鲜有项目能做到这一点。因此，笔者认为，在一个施工项目经理部的班子中，项目经理、主管生产的副经理或项目总工中应至少有一位是比较内行的，具有较高水平和较强能力，能充当项目管理的灵魂人物，这样才能确保项目建立起合适的人才培养、遴选机制，及时发现项目运作过程中自身的不足并迅速弥补，避免损失的扩大或风险的增加。项目部在拥有了核心管理人物后，也能建立起适应项目特点的管理机制、制定符合项目要求的施工方案，从宏观层面控制风险，管理分包队伍。

3.2分包队伍的管理

现阶段，工程往往是通过劳务分包或者提点分包的模式进行施工外包，所以进度指标取决于现场施工队伍的综合素质和履约能力。施工队的特点是：专业化强，抗风险小，随来随去，稳定性差，非常容易出现扯皮现象。

施工顺序的安排、施工段落的划分、机械设备的配置、工序时间的确定、工作效率的考核、工序质量的优良、超前的谋划、合理的方案、可靠的供应、良好的环境、持续的资金、严格的检查、严明的奖罚等都是工期保障所不可或缺的。

项目期间，重大方案的比选优化既节省成本，更加快进度，这即是平常所谓的“方案决定成本”，也可以说“方案决定进度”。让专业的队伍做专业的事情，也是提高工作效率，加快施工进度最理想、最有效的途径，这就是所谓的专业优势。

这里，其实又回到了第一点所提到的项目部人员的自身能力上。

3.3与设计单位的沟通协调

在现有的建设体制下，过分强调、追究设计单位的责任所引起的风险，或者说改变当下建设流程都是不切实际的。加强与设计单位的沟通，除了了解、掌握设计进展，以便策划施工队伍、材料、设备进场外，更需要通过反复的沟通取得眼下最迫切需要的图纸，避免窝工。同时，将本项目前期出现的设计纰漏进行收集、整理，一来反馈至设计单位予以改进，二来可在一定程度上避免设计图纸的纰漏导致的风险。

在与设计单位的沟通上，其实也在考验施工方相关人员的能力和经验，也是3.1条中所提之核心。

4结束语

铁路施工项目庞大而又复杂，所涉及的风险及风险控制绝非一日之事，也非一篇文章就能说完、说透。受知识和阅历所限，一家之言，难免有不当之处，目的是期待有更多的年轻学者投身到铁路项目风险控制的研究中来。

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收稿日期：2016-03-22

作者简介：韩鹏(1989—)，男，2014年毕业于英国南威尔士大学项目管理专业，工学硕士，助理工程师。

文章编号：1672-7479(2016)03-0094-03

中图分类号：U215.1

文献标识码：A

The Risk Control of Railway Construction Project

HAN Peng