如何做好国际EPC项目的成本管控

郝秀娟

摘 要：国际EPC总承包是指建设单位作为业主将工程发包给总承包单位，由其承揽整个工程项目的设计、采购、施工，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件的合格建筑产品的一种工程承包方式。因此，国际EPC项目成本管理是一种涵盖设计、采购、施工等各个阶段诸多成本要素管控的综合管理。

关键词：国际EPC项目；成本管控；风险管理

1 国际EPC工程项目成本管理的管控难点

1.1 国际EPC工程项目合同签订时往往没有完整的施工图纸和较为准确的工程量清单，或者仅有概念设计，是需要等图施工的所谓的三边工程，那么如何测算项目目标成本？另外每个国家和地区的技术标准不一样，经济指标也大相径庭，在没有得到业主和工程师确认的图纸、材料品牌之前，如何确定项目能否赚钱，哪些项目是赚钱的，哪些项目是亏本的？

1.2 国际EPC项目成本构成因素中每个因素都有很大的不确定性，如何做好每个成本要素的成本管控？

1.3 国际EPC项目成本管理的风险管理因素较多，如何防控和应对？

下面，结合公司EPC项目管理实例，从设计、采购、施工三个方面探讨如何做好国际EPC项目的成本管控。

2 设计阶段的经济技术最优化

从设计出发控制投资是EPC项目降低工程造价最直接的环节，它可以真正将限额设计落实到从初步设计到竣工交付的各个环节，可以有效避免概算超估算、预算超概算、结算超预算的出现，特别是在确保结构安全的前提下，大胆进行设计优化，可有效缩短工期和降低综合成本。

2.1 充分了解业主的意图，准确进行项目定位。在开展设计前，设计人员要认真学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主各相关部门管理人员的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。同时，设计人员也要充分了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场勘查，把业主没想到的尽量考虑周详。

2.2 提供最优化的施工图设计。要求设计人员严格按照标书对设计的具体要求进行设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标时编制的工作量差异不大。在没有限额的情况下，要按照经验对工作量大、投资高的子项做出方案比较，在满足业主基本要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。

2.3 把握好设计的深度。在方案设计、初步设计、施工图设计中要分别满足估算、概算和预算需求。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量及工程费用，也就会增加成本控制难度；但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求在方案比较和材料设备选型上要抓好价格控制，在满足业主基本要求的条件做好技术与经济的有机结合。同时要将设计节点控制纳入项目计划监控体系。特别是施工周期长的关键子项，要详细制定从设备订货、工艺委托到土建施工的各个节点时间。

2.4 设计与设备采购有机结合。在设计中对材料和设备准确定型，在设计结束后即可着手采购准备工作，以缩短采购周工期，降低采购费用。

2.5 合理划分工作包，将工程按照不同的专业进行划分，形成不同的工作包（工作包通常分为工程包、设备包及系统包三种类型），通过各工作包界面的明确划分，准确地控制工程造价。

3 采购阶段的流程渠道程序化

EPC项目采购形式的多样、采购责任的众多以及采购范围的扩大等使采购风险大大增加，特别是设备的选型比价、设备配备直接决定着项目的进展和效益。采购中需要确立全流程成本控制概念，来达到对整个项目采购总成本的控制，这样既可长期获得可靠的货源供应和质量保证，又可适时采购和批量购买获得采购价格的优势。

3.1 合理选择供应商。

供应商的选择是采购管理的核心所在，采购中只向一家厂家询价会增加物资设备供应的风险，也不利于对供应商进行压价，使采购成本难以控制。因此，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供货量，以获取供应商的优惠政策，降低物资采购价格。

一旦确定了可靠的供应商，总承包商要与之建立长期的战略伙伴关系，在稳定的合作中获得货源上的保证和价格上的优势。同时也可使供应商因为拥有长期稳定的大客户，可以保证其产品规模和生产的稳定性，在合作中实现双赢。

3.2 加强对供应商的绩效考核。

对供应商要建立绩效管理制度，通过考核确定与供应商的后续合作，对不合格的供应商要取消资格，促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货。

3.3 要建立合理可靠的供应渠道，提高工作质量和效率。

转变“请购单-询价-合同”一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展。对大宗采购要实施公开招标的方式，利用供应商之间的竞争来压低采购价格。另一方面，要建立合理可靠的供应渠道，通过增加采购渠道和缩短管理链条来降低采购成本。以合理有序的采供渠道，做到采供“及时、优质、优价”，提高采购质量，效率和控制采购成本。

3.4 抓好采购和储运过程的风险控制。

EPC合同中设备和材料费用占工程总投资的比例很大，一些设备甚至是进口设备，一旦因供货商供货延误、采购的设备和材料存在缺陷、货物在运输途中发生损坏和丢失会造成严重损失。在采购招标中，承包商要从技术上和交货期上分析供货商的履约能力，将设备材料运输的全程列为强制性的保险，并要求供货商承担违约赔偿责任，以规避储运风险。同时要根据市场价格波动的规律，通过把握采购的时机来降低采购成本，以适时采购控制或减少因市场材料价格变化对资金使用效果的影响。

4 以项目责任成本预算为纲，创新EPC项目的“12大集中”管理

因EPC项目的实施涵盖设计-供应物资、设备、建安、培训、工艺转交等项目全阶段管理工作，设计未最终完成，就无法对整个项目进行责任成本预算的编制和下达。为积极推进项目精细化管理，可以对施工图和预算批复部分的工程实施责任成本预算管理。随着工程图纸及预算批复进展，分阶段下达项目责任成本预算并与项目签订经济承包责任书，最终完成对项目整体责任成本预算的编制下达及经济承包责任书的签订，实施项目责任成本预算管控。

4.1 创新各项管理制度，保障精细化管理在海外项目的执行。

分包成本管理方面，结合海外项目地域广，限价覆盖不全的现状，可以采取 “分包成本红线指标管理制度”，即完成项目责任成本预算测定后，测算出每个分部分项工程的成本控制指标，在经济承包责任书中明确项目分包成本权限为验工收入的红线成本指标，超之扣减绩效工资，节约按比例兑现奖励。物资成本管理方面，通过价格方案比选， 地材可以授权当地办事处或者分公司集采也可以进行分包，进口设备物资由公司集采，另外公司可以按照业主批准预算或当地市场价较低者制定物资采购限价；财务管理方面需重点做好资金管理、税收筹划、汇率风险管理。

4.2 按照集团公司机构设置要求，优化公司机构建设。

以公司后台管理为主，同时在项目所在国设立办事处或分公司，作为公司后台管理的延伸，以实现海外项目机关和属地化结合的后台管理模式。

4.3 用好精细化管理理念， 严格实施线下管控。

成本管理信息平台的推行，为做好项目尤其是海外项目的精细化管理提供了有效的管理工具，为公司做好项目精细化管理提供了保障。若公司尚无成本管理信息系统或者系统尚不完善，建议按照精细化管理线上管控理念，结合项目实际情况，执行线下管控的管理模式。经过精心策划，此方法在推进项目效益管理方面取得了较好的效果。

一是开展精细化管理现场推进活动，组织公司机关各部门到项目进行督导，强化管理合力，全面组织做好海外项目精细化管理的执行落实工作。

二是严格线下合同评审，加强过程管控。为克服信息系统上线困难的现状，一是编制下达了海外项目合同范本，规范合同条款；二是制定了分包合同评审细则，明确了例外审批合同范围；三是建立了合同评审QQ群及讨论组沟通平台，项目合同均进行项目和公司两级评审后方可签订；四是要求每笔合同在签订前均需进行盈利分析，无盈利分析不得签订合同。通过以上措施，目前项目前后台合同评审及时规范，严把合同签订关，防范后期经营风险。

总之，国际项目EPC总承包成本管控模式有别于国内的施工总承包项目的成本管理，做好国际EPC项目精细化管理是公司提升海外效益的必要保障，总承包商应充分认识到这种模式的优缺点及价值所在，提升对产业链各个环节的整合能力、控制能力和综合服务能力，对设计、施工、采购全过程进行科学控制，以有效的降低工程成本，提高企业整体效益。