“解散管理层”？自治组织的未来

伊森·伯恩斯坦 约翰·班奇 尼可·卡纳 迈克尔·李

对于合弄制等自治组织形式，评论两极分化：一方认为，“没有老板”的扁平结构能提升灵活性和员工参与度；另一派则视之为脱离实际、天真的社会实验。然而，若想客观准确给出评价，就必须超越“后官僚主义”、“后结构主义”、“信息原则”和“有机组织”等热词，分析自治组织发展变化的动因及具体运作方式。

根据我们的研究和实践经历，自治制度的某些要素可以为各个企业所用，但全盘采纳可能会带来严峻挑战。还有些组织认为完全采用新制度代价太大。在整个组织中根据自治原则决定行动方式、负责人和奖惩方法，是一项困难、不确定性强的任务，在很多情况下难以取得良好结果。

自治制度吸引力何在

组织采用自治制度的动机何在？想想管理者最希望团队具备什么？稳定性和适应性。稳定性有很多内涵，包括创造稳定的股东回报、保持人员相对稳定和满足客户期望等。而适应性有时指根据不同市场需求对生产进行微调，有时则涉及战略或能力的根本转变。

所有组织都必须具备相当程度的稳定性和适应性，但二者往往存在冲突。为提升稳定性而过于强调标准化，企业可能对市场变化不敏感；过于强调适应性，企业会分散注意力，失去聚焦和规模化带来的效益。在层级制组织中，管理者固然在两方面都有可能犯错，但大多数更倾向稳定，也因此制造了僵化和官僚主义。

员工同样既需要稳定性又需要适应性。为有效完成工作，员工需要稳定工作环境，能够获取关键资源，且目标和职责清晰。但他们也应该有一定自主空间，在情况变化时做出最优决策，而层级制往往限制灵活性和自主权。

作为管理者，找到稳定性和适应性的平衡点并不容易；即便理念正确，让整个组织恰当执行仍很困难。因此从几十年前开始，管理者就在积极考虑让团队通过自治实现这种平衡。

在20世纪90年代，为在复杂多变的工作环境中提升效率，自治团队变得更为普遍。在大多数采纳自治制度的企业中，只有一小部分员工参与其中，通常是在适应性重于稳定性的领域。这部分员工逐渐能够自主监控自己的工作表现，并不断调整自治团队的规则。

最终，人们开始考虑：为什么满足于建立少数自治团队？高度矩阵化的组织架构和复杂的汇报关系限制了自治团队，阻碍它们高效工作。C&S CEO瑞克·科恩（Rick Cohen）到哈佛商学院介绍公司自治团队成功经验，说最困难的是“防止管理者插手，让团队完全自主行动”。因此，为什么不直接改变矩阵结构，将自治团队的原则应用到整个组织中呢？

组织的确开始朝这个方向变化。20世纪80年代，管理学者沃伦·本尼斯（Warren B e n n i s）和亨利·明茨伯格（H e n r y Mintzberg）都观察到，组织的管理结构正变得灵活和非正式。10年后，从互联网衍生出了“网络化公司”的概念。近年来，受开源运动、敏捷方法和共享经济启发，参与式、互动式的管理模式开始出现，包括合弄制、豆荚式组织（podularity，源自敏捷开发，将任务分解为若干部分，尽可能减少规划，保持快速迭代）等；一些企业还创造了独特的模式。上述新做法的目标都是通过自治来平衡稳定性和适应性。

新的组织形式意图打破层级约束，但与流行观点相反，自治制度与官僚制度也有相似之处。按照社会学家马克斯·韦伯在20世纪初的定义，官僚制度的权威根植于客观的规则和角色，而非地位、阶层或财富。在官僚制度下，个体可免于上级的任意支配。而所谓自治制度目标与此相同，只是更加灵活，因此在这个意义上不妨看作升级版的官僚主义。

区别究竟在哪里？在于新的管理制度如何平衡稳定性和适应性，以及最终达到的结果。如果说传统组织像一架机器，按照经典物理学规律精确预测和控制每个零件的活动，自治组织更像一个有机体，按照生物学规律快速增殖和演化。

自治组织长什么样

自治组织源于自治团队，因此两者自然有类似的行为准则：工作职责、行动决策权、资源使用权、信息和知识所有权由成员共同分担和分享。自治组织通常有3个特点：

团队即结构

团队在合弄制中称为“圈”，在豆荚式组织中是“豆荚”（pod）。不管叫什么，自治组织的基本单位是团队，而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部，每个人的角色和分工由集体决定。和传统组织一样，不同项目、职能和业务领域由不同团队负责，但采用自治制度的企业团队数量更多，职责划分更精细。

相比严整的组织形式，自治组织的模块化性质使项目更容易启动。随着员工持续评估组织需求的变化，团队相应成立或解散。传统组织中的项目团队与此类似，但在矩阵结构的作用下，不同临时团队在没有关联后也经常绑在一起。在自治组织中，各团队的稳定性有所不同；随着新的目标、任务和项目出现，员工会建立专门团队。

团队自主规划和治理

虽然自治组织很大程度上取消了传统层级，但各团队还是从属于一个整体架构，并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部“宪法”，规定各个圈建立、调整和解散的原则。在总体原则之内，每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。“宪法”并不具体规定工作流程，而是大略解释各个圈怎样建立和运作：如何确定和分配角色，怎样定义不同角色的边界，以及各个圈之间如何互动。

合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件，明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权，相关信息对所有员工开放。高度透明让跨团队整合变得容易；相比传统组织，自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。

领导权因时因地而变

在自治组织，领导权分配给角色而非个人（一名员工往往在不同团队承担多个角色）。随着工作情况变化，团队创造和定义新角色，领导职责也持续变化。为确保这类调整顺畅进行，技术支持非常必要。合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件，明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权，相关信息对所有员工开放。

如果有人不适合某个角色，该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。在合弄制中有一个专门角色，称为“链长”（lead link），该角色同时负责所在圈与外层圈的联系，例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。

拥有上述三个特征的组织根据工作需要采取行动，而非听从某个有权力者的指令。传统管理发生问题的一个原因是，老板依据固化的岗位描述指派任务目标和执行方式，而对如何取得理想结果缺乏真知灼见。自治组织很大程度上减少了这种指令式管理，利用动态流程而非固化层级来保持秩序和清晰性。

自治组织意欲何为

近年来，自治组织集中尝试几类提升绩效的方法，每种方法既有收获，也存在问题。

在设计角色时兼顾个人能力和组织需求。在传统组织中，每名员工承担单一、粗略定义的角色，很难重塑角色或调整岗位。在自治体系中，每个人同时承担几个具体角色，并可以根据组织和个人需求的变化塑造和修改角色。

通过相互协商，团队成员将各类职责分配给最适合的人。这一流程使个体能做擅长和喜欢的事，同时也防止有人利用某个角色获益，去损害团队或整个组织。在合弄制中，圈成员如果认为某项角色调整会给圈带来“倒退”，就有资格拒绝；提出调整建议的人必须给出解释，或者放弃提议。

在传统组织的固化结构下，各类专家全职在一个部门工作。而新型组织架构与此不同，每名员工承担多种细化角色，可以胜任组织中的多个位置。这种角色设计方法的优势很明显：因为员工在推动流程，他们更强烈地感到自己在真正推进有意义的工作。

假设自治制度的确能带来益处，那么将传统岗位职责分解为大量专门角色，对组织是否利大于弊？有可能。但角色的分解和衍生也有成本。这会在三方面增加复杂性，且都与人力资本有关。

首先，由于职责细分，执行变得更复杂。很多关于目标设定的研究发现，员工手头任务较多时，每项任务的表现都会变差。其次，设置如此多的角色，薪酬体系变得更复杂。由于每名员工承担多个角色，设定清晰评价标准和合理薪酬水平就很困难。第三，角色增加让招聘变得更复杂，包括外部招聘，以及在内部寻找承担特定角色的人选。

在传统组织中，职位名称、岗位描述和汇报关系组成的复杂网络，让人搞不清楚到底谁决定什么。在合弄制等新的组织模式下，每个人都能看到他人承担什么角色和责任。决策程序和规范也得到精简：提出方案的人可以直接和相关人沟通，而不再需要等待层层汇报。在合弄制组织中，这被称为“角色碰角色”，意味着信息不会在管理层级之间传递的过程中被稀释或误读。这样一来，沟通会更加高效和精确，这有助于提升稳定性。

在这类制度下，为作出明智决策，所有人都必须运用权力、发出声音，而这并不总能实现。关于自治组织的一个错误观念是，地位差异将消失。地位差异虽然会减少，但仍然存在，必须妥善处理。有些人拥有更大权力；习惯于监督某些工作的领导者有时可能想要重掌控制权，让员工不知道该遵守新规则还是服从以前的老板。

对新的市场需求做出反应。我们曾习惯于将领导者理想化，认为他独具慧眼，能发现值得组织关注的外部动向。随着数据分析的发展，领导者的洞察力显著提升。但仍有大量证据表明，如果高管层只根据自己的观察推动组织变革，结果通常是失败。

自治组织的做法与此不同。以Valve从PC游戏向硬件领域的扩张为例。该公司400多名员工有权根据对客户需求的判断，完全自主分配工作时间。他们按项目组成合作小组，有时一天几次改变办公室布局。当时不断有客户提出希望Valve生产可在客厅使用的游戏设备，几名员工觉得听够了，于是建立了一个小组来探索这种可能性。当其他同事考虑到Windows系统的封闭性可能是Valve的一项重大缺陷，他们也开始对硬件事业投入时间。上述两项决策都是有经验的一线员工根据实际观察到的问题做出的，而非来自高层的洞察。

但组织也可能对客户需求反应过度。回忆一下乔布斯的名言：市场并不总知道自己想要什么。贝恩咨询公司对单一路径增长的研究表明，企业根据客户需求增加库存量会减少收入。ReWired Group建议企业关注需求侧创新，CEO鲍伯·摩埃斯塔（Bob Moesta）区分了两种需求，一种是客户明确要求企业提供的产品或服务，另一种是从整体视角把握的需求。他认为后者才是价值的真正来源，为此组织需要一定的反思能力，而非对市场需求做出简单反应。虽然靠近客户很重要，但也要保持良好视野，以防跟着客户坠下悬崖。

你可能会认为自治组织的三个目标。在设计角色时兼顾个人能力与组织需求、让决策靠近一线以及对新的市场需求做出反应，会降低领导者的重要性。但要将这些要求扩展到整个组织，最大的挑战在于领导力。如果领导的权力和职责共享，每个人都必须清晰理解，主动承担。团队数量增长，正式领导者的人数也随之增加。

当然，自治制度下的管理方式有所不同，淡化监督和指令，更强调设计、推动和辅导。领导者必须以身作则，真正把团队凝聚起来，而不能依靠权威。

从战略高度看得失

目前为止，我们主要考察了自治制度的实践细节。但自治制度是否也适用于组织的宏观层面，如制定战略方向、跨国业务运营、塑造整体表现和发展轨迹？

以百事公司这样的大型快消品公司为例。假设百事在考虑是否应某个市场消费者的要求，减少某种产品配方中的人工增甜剂。在自治制度下，推动这类变化更容易。相关人坐在一起评估利弊，确定实施细节（如停止从某些供应商进货），就可以付诸行动，无须任何高层干预。

但像百事这种规模的企业，运营通常有多个维度，其中可能包括简化国际供应链，释放资本用于收购。为实现这类目标，管理者不能满足于细微的局部行动，实际上可能不得不在若干情境中放弃最优选择。例如，合并供应渠道能减少复杂性，降低总成本，但可能错过某些在新兴市场提供质优价廉原料的细分供应商。相比自治组织，依靠层级管理的组织更善于为服务整体做局部权衡，这正是跨国快消品公司的关键优势。

在公司战略制定方面更是如此。很多企业高管相信战略必不可少，而自治组织支持者却认为战略是个陷阱。首先提出和定义合弄制的布莱恩·罗伯逊（Brian Robertson）在其书中写道：“当你使用‘应该一词时，例如‘我5年后应该成为X，你就对这个目标产生执念，这种执念会妨碍你客观认识形势，或者错过与初始目标相悖的机会。”按照合弄制的基本原则，可以随时重新考虑任何已做出的决定，所以“想按照预定目标促使他人行动就非常困难”。虽然战略规划不会被明令禁止，但更常见的是一系列不断更新的简单原则：“X最重要，甚至比Y都重要”。提供最优质的客户服务和提升短期利润都是指导原则，但如果员工必须在两者间做出选择，他们知道应该选前者。

找到平衡点

过往自治团队的实践告诉我们，对自治制度的全盘肯定和反对都遗漏了关键点：大多数组织，尤其是大公司，都应当部分而非全部采用自治管理方法。我们认为，到2030年，全球排名前1000的企业中，很难有20%以上演变为弗雷德里克·拉鲁定义的“青蓝色”（teal）组织，即整全、进化和自治的组织；但如果只有不到20%明确在组织框架中吸收部分自治元素，我们同样会感到意外。

这种局部的吸收借鉴已经大量出现。例如，宝洁为整合众多品类、各地市场和职能，采用复杂的矩阵结构，但同时有一个规模庞大的开放式创新项目，邀请外部人士组成团队为公司解决问题。在传统管理层级之外建立一个更自由的体系。

在组织中的哪些部门或团队实行自治制度？答案取决于三方面：哪些事项需要保持稳定性？哪些方面需要更强适应性？在当前条件下，哪种组织形式能带来平衡？

如果组织对适应性要求很高，那么可以考虑根据自治原则重塑整个组织。这类组织处于快速变化的环境，做出快速调整的收益高于成本，且错误决策并非不可挽救，对业务的严格控制并不必要。这就是为什么最早采用自治制度的多为创业公司。

企业还必须考虑，为确保整体统一，需要在多大程度上保留层级和固定流程，以及使用共同目标和价值观等粘合剂。多夫·塞德曼（Dov Seidman）的“HOW报告”量化分析了不同组织需要这些粘合剂的程度，并研究了自治制度和一系列绩效指标的关联。参考其他企业的经验，组织可以更好地判断粘合剂是否有用，在哪里有用。

最终，或许有些讽刺的是，新一代自治团队需要新一代领导者，既能洞察在哪些情境下最适合以新管理方式取代层级制，也能在组织根本利益需要的时候，勇敢捍卫层级制。