从美国西南航空公司的战略成本管理看我国中小企业的生存之道

杨鸥

【摘要】美国西南航空公司，从地方小公司到如今美国第四大航空公司，其成功的奥秘就在于它合理的战略成本管理，对于我国目前处于激烈竞争环境中的中小企业来说，无疑是一笔宝贵的经验。本文从战略成本管理的三个基准点即成本动因、价值链、战略定位出发，探讨了我国中小企业如何适当地进行战略成本管理，从而得以长远发展。

【关键词】美国西南航空公司 中小企业 战略成本管理

美国西南航空公司成立于1971年，刚开始时仅拥有50多万美元的注册资本及3架波音737客机，经过30多年的努力，目前，已发展为拥有400余架飞机、年载客超过8000万人次的大型航空公司，并跻身美国四大航空公司之列。自1973年以来，是唯一一家年年盈利的航空公司。那么，它成功的奥秘到底何在？它是如何进行战略成本管理的呢？

一、成本动因分析

成本动因分析是指帮助企业选择有利于自身的成本动因作为成本竞争的突破口，以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。但凡提到美国西南航空公司，想必大家想到的都是它出色的低成本战略，毫不夸张地说，它将低成本战略运用得淋漓尽致。

而采用这一战略的先决条件则是它成功的市场定位。美西南在当时已经相当成熟的美国航空业，十分睿智地将自己服务的对象定位于普通消费者群体，相应的只提供短航程、高频率、低价格、点对点的直航服务。

美西南作为低成本航空公司的鼻祖，其降低成本的方法可谓是数不胜数。从产品特征来看，有以下几个方面：（1）机上不提供免费的餐饮服务，只为顾客准备了花生米和饮料。这不仅直接降低了食物成本，而且腾出了飞机上更多的空间，使每架飞机净增6个座位；（2）坚持使用二线机场或那些起降费、停机费低廉、相对不是最繁忙非枢纽机场作为起降机场。成功地将航班停歇时间控制在了15分钟以内（达到了世界最短记录），使每架飞机每天起落10次以上，提高了整个公司的运作效率和正点率。（3）机上的客舱布局遵循单一，紧凑的原则。无头等舱，无电视、耳机，不搞豪华的内装饰，从而最大限度地扩大了座位数。从低运营成本来看，有以下几个方面：（1）美西南的员工精简、高效。（2）使用单一机型，从而降低了维修、驾驶、客舱费用。（3）售票方式以网上销售为主，减少了销售费用。

美西南低成本战略下的战术远不止如此，发展至今，它的“低成本”已经触及它整个价值活动的方方面面，大到起降机场的选择，小到厕所抽水马桶的排水量。美西南在其低成本战略上的一丝不苟，笔者认为是我们应该极力学习的地方，而不仅仅是模仿其表面层次的方法而已。对于处于发展中国家的我国中小企业来说，其所处的生存环境可能比美西南当年所处的环境更加不容乐观，所以笔者认为我国中小企业应将如何最大限度地采用低成本战略作为首要研究课题，从而来保障自己日常运营。

二、价值链分析

价值链，是指一个企业的经营活动通过分解成为若干战略性相关的价值活动。美西航的价值链大致为7个部分：航线设计、机型选择、座舱布置、售票业务、餐饮供应、机上服务、机上活动。而前5个部分美西南都是通过低成本战略来实现其个经营活动的价值最大化的，此处主要分析后两个部分，机上服务和机上活动。英国著名杂志《经济学人》认为，美西南的低成本战略只是揭示了西南航空成功要素中一些看得见的方面，并没有触及西南航空的“灵魂”。而服务才是那个能让西南航空脱颖而出的东西，“微笑”和“免费花生”为它赚分不少。虽然相对拥挤的座位没有让乘客们觉得有多舒服，但是乘务员脸上的微笑和专门为你而唱的歌声，却总让乘客们的心情十分愉悦。其次，美西南的机上活动也十分丰富，例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长，赠送老主顾生日贺卡，在节日时期为乘客创造节日氛围，以及通过手语传递信息和击鼓传令这样的小游戏等等。这一系列的活动使机舱内洋溢一种轻松愉快的气氛，让乘客与公司不再是利益关系的维系体，而是像老朋友一样的相处模式，具有浓浓的人情味。

美西南通过以人为本的宗旨，不再只是像传统的乘机模式一样，只为完成权利与义务的相互交付来对待乘客，而是主动热情地更多地去和乘客交流与互动，与乘客建立一种友好的感情，从而提高乘客的信赖度和忠诚度。美西南在软实力上的创新，不得不说是它成功表面上的一大亮点，它在本来已与竞争者同质化的价值链上进行了尽可能的价值创新，挖掘出了更多的潜在价值。这一创新性的思维模式，笔者认为对于我国中小企业来说应充分吸收，我国中小企业相对于其各自行业的大型企业来说，本身就资源及能力十分有限，要想长远站住脚跟，就得在有限的资源上极力创新，从而增强自己的核心竞争力。

三、战略定位分析

战略定位分析的基本观点是企业在不同时期采取的战略可能不同，不同产品采取的战略也可能不同，对于不同的战略，企业应采取的成本管理系统也不同。对于美西南的战略定位分析，此处主要讨论其不同时期的战略定位。美西南成立期初，航线只有三条，提倡以“低成本为重心”的单核战略模式；后随其稳步发展，开始注重人本化管理和团队化工作，提升服务品质，逐渐向“价值与收益并重”的双核战略模式转变。在实际中，美西南主张步步为营的发展战略：2009年，开通了纽约和波士顿的航班；2010年，开通了往返于奥斯丁和圣何塞高新科技中心的航班；2010年5月2日，出资14亿美元完成了对亚特兰大穿越航空公司的收购；2012年，开通了值亚特兰大繁华中心地带的航班和一些短程国际航班。

准确的战略定位是制定战略的前提，是后续一切价值活动的先决条件。由以上可以看出美西南对于自己的发展阶段转变有着十分敏锐的嗅觉，实行稳扎稳打，日积月累地慢慢壮大规模，增强实力。美西南这种战略定位的方式使自己的每一个部分都坚实有力，不易摧垮，从而在市场中常年立于不败之地。对于我国中小企业稳定的后续发展，精准的战略定位至关重要。过度的扩张，会使自己承受不了；不把握机会原地踏步，只会让对手更强大。

（注：文中“美西南”即“美国西南航空公司”）

参考文献：

[1]赵巍.低成本航空公司的双核战略模式[J].航空公司，2014，7.

[2]张威，李丽红.低成本+差异化：“夹在中间”的战略困境与突破——美国西南航空公司价值链上的价值创新[J].经济与管理，2014，9期.

[3]唐烨.“微笑”与“免费花生”：美国西南航空成功奥秘[J].沪港经济，2012，3.