互联网时代企业组织结构变化的新趋势

侯典牧　陈琼

摘要：互联网时代要求组织运作速度更快、更加灵活、有更多的创新。文章重点归纳分析互联网时代新型组织形成的三大趋势，举出案例进行佐证，指出传统企业组织转型首先要以用户体验为中心，为贴近用户需求必须对基层员工赋权授能：为了满足用户个性化需求、激发企业创新，“平台+创客”将成为组织转型趋势。

关键词：组织结构；互联网；创客

一、引言

2015年“互联网+”成为国家战略。经济模式逐渐从B2C进化到C2B，由用户引发生产需求，用户成为企业生存发展的中心。时代的变化要求企业组织成功把握四个要素：速度、灵活性、整合和创新，传统组织结构理论已经不再适合当前的环境，根据互联网时代的特点，探究组织结构变化的新趋势对传统企业“互联网+”方向的组织转型具有重要意义。目前，学者们提出了许多新型组织形式，如“网络组织”、“集群组织”、“自组织”等等，然而这些新型组织的背后实际上都可以用三种趋势来概括。

一、以用户体验为中心

（一）从“顾客”到“用户”的思维转换

“顾客”或“客户”与“用户”的区别在于，“顾客”指商店或服务行业称来买东西的人或服务对象，“顾客（customer）”是花钱的人，产品的使用或服务的享受却不一定是他们；而“用户（user）”指的是商品的使用者或服务的享受者。

在过去，企业只需要研发生产出质量好的产品，将它卖给顾客，交易基本就此完成。而在互联网时代，经济模式已经逐渐从B2C进化到C2B，企业与消费者的关系被重新定义，生产需求是由用户引发，企业不再是坐等顾客上门，而是需要主动的与用户产生互动，挖掘深度需求，进而产生交易行为，将用户转化为顾客，甚至令顾客成为自己产品的粉丝。如今，互联网技术的发展使得企业有机会和顾客建立强联系，比如通过大数据可以更准确描绘用户“肖像”，把握顾客的需求和兴趣点，再通过微信、微博、论坛等将这些有共同兴趣和需求的顾客圈在一起，展开更密切地互动。越来越多的企业开始将“以用户体验为中心”作为企业发展的方向。

（二）以用户体验为中心在组织结构中的体现——以小米为例

小米科技作为一家典型的互联网公司，无论是公司的发展速度，还是企业的决策速度都非常的快，而在产品的设计研发、测评、生产、销售和售后，每一个环节都与用户紧密相连，创新地实现企业与用户共创。为了保证企业的运作速度和良好的产品用户体验，小米在组织管理上有两大特点。

一是组织扁平化。首先小米自称不设层级，管理层级基本上是三层：创始人（7名）——部门领导——员工。每个创始人负责管理一个大部门，部门下是多个团队，每个团队设组长1名。团队员工保持一定人数（5-10人），团队员工数量是流动的，如果团队太大就拆分。其次，小米还将产品生产、物流服务和售后支持的工作外包，这能让这个组织运转能集中在产品上，在7000名员工（2014年11月）中，研发、客服和销售占总体员工数量的95%，而行政员工占小米员工总数不足5%。随着业务范围的扩大，团队数量增加，专业分工也进一步细化，整个组织呈横向扁平发展。

二是去中心化。在过去的传统组织结构中，企业获取市场信息先由在市场的基层反馈给企业高层，由高层决策再将命令下达给中间管理层的部门相关负责人，然后再由负责称的风险。为了开发更贴近用户需求的产品，小米放宽了基层员工的决策权：产品开发和品控阶段，R&D团队和oA团队利用MIUI论坛、贴吧等线上平台与用户直接并且是多次地沟通产品功能需求，以求不断完善和改进产品：已经在全国30多个城市部署的小米直营客服中心——小米之家，不仅承担着用户提货、售后支持等工作，也是小米粉丝线下交流地，小米之家可以根据当地用户反馈进行自我工作改进调整，根据不同地域出现的各种情况，不断完善客户体验。

二、员工赋能和去中心化

（一）赋能授权到形成自主經营体

1983年罗莎贝斯，莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）在她的成名之作《变革大师》中提出赋能授权的理论，她认为授权，包括某人向另外一个人指派一项特定的任务或项目，以及被指派者对于完成该任务或项目做出承诺。管理者通过对具备资格的员工职责授权，将使他们有更多的时间和精力集中在需要发挥自身专业能力和制定部门计划当中，员工能够更多地参与企业经营。

外部环境的变化刺激着企业要有更快的速度。更多的决定需要当场作出，因此，企业组织结构要求更加扁平和柔性。组织中的团队和员工在被授予更多的权力责任的同时，部门负责人也被赋予更宽的管理范围：同样的，权力的增加对员工的有着更高的专业能力和素质要求，这使得组织中的竞争加强，能力不足的员工将被淘汰，从而实现组织配置优化。

在互联网时代企业围绕以用户体验为中心，企业必须灵活调动更多的横向资源，即需要来自不同职能不同专业领域的员工组成团队为用户提供更好的用户体验，这时组织的水平边界被打破，更多的信息和资源在不同部门间流通，这些跨职能部门的团队的建立可能是临时、虚拟的，也可能是长远的，完全取决于用户的个性化需求。团队为满足用户将具备更多的自主决策权力，甚至形成能够自主经营的小团体，使组织逐渐去中心化，整个企业将从集权向分权过渡。

（二）去中心化：阿米巴模式和合弄制

“阿米巴”原来指的是一种古老的单细胞动物，身体可以不断变化外形，也叫“变形虫”，它能够根据外界环境的变化而变化，生命力极其顽强。阿米巴经营模式由稻盛和夫提出，并将其实践到京都陶瓷企业集团（简称“京瓷”）当中。20世纪60年代京瓷创立之初，稻盛和夫相信：“将‘人心团结起来，就能成就伟大事业”。为了让京瓷能够上下一心，让所有员工都能主动参与经营分担企业责任，他将整个企业分为一个个小集体，以“阿米巴”命名。通过与市场挂钩的独立核算制度，数据透明化，每个阿米巴实现自主经营、自负盈亏。为了让所在阿米巴的收入增加从而得益于自身，员工的积极性和能力都得到充分调动。阿米巴领导负责制定计划和安排工作，然后将决策传递给后台企业高层，由他们协调配合阿米巴。阿米巴模经营模式将权力中心从企业高层下移，体现了去中心化的趋势，使得京瓷能够既能够像细胞一样灵活应对各种环境，又能随着企业规模扩大自行分裂新的阿米巴，保持企业的活力。

合弄制对阿米巴模式来说是一种更加极端的去中心化的组织管理方式。合弄制有两种机制：一个是管治会议，一个是“圈子”。首先确立公司目标，组织中的每个员工都必须围绕这个公司目标来确定自己的工作内容。树立目标后，通过开管制会议依据公司总目标将工作划分为一个个功能模块和定义角色，并由此建立成一个个“圈子”，员工可以自由选择进入多个“圈子”，选择自己的职责和确定目标。每个“圈子”定期开管制会议，圈子所有人参与讨论，在会议上确定工作内容，员工可以在会上建言献策。每个圈子有一名“链长”，链长只有任免权，他可以邀请公司包括CEO在内的任何员工进入圈子，如果链长觉得某位职工不合适，可以让他离开。圈子可以根据工作内容的需求在管治会议上讨论成立“子圈”，“子圈”的链长由高层圈的链长指定，“子圈”内部可以存在更小的圈子。合弄制内部没有理论上的垂直等级，也没有正式的职位名称，它鼓励员工学习更多的技能从而成为更多圈子内的一员。合弄制使决策权力从组织中的高层决策者完全转移到企业中的每个圈子的员工身上，员工能高度参与企业的经营和被赋予更多的企业责任，整个组织实现分權。

三、平台+创客

（一）企业平台中的“创客”

创客（Maker）是指出于兴趣与爱好，努力把各种创意转变为现实的人。传统企业的大规模制造、标准化批量生产已经不再适合互联网时代。创客的机会在于小众的个性化定制需求。根据安德森提出的长尾理论，当市场容量足够大，资源足够丰富时，尾部的长度（即流行市场的需求累加）将远远大于头部（流行市场）。例如图书电商亚马逊就是抓住人们阅读书籍的需求多样化，成千上万的书籍的书籍资源既增加了市场的资源总量，又能满足个体需求。畅销书在所有图书销售量中占据了总销量的一半，然而虽然每一种书籍销量不高，但凭借书籍类目繁多销量积少成多同样可以占据总销量的另一半。

在中国，“创客”的理念有了新的定义。海尔集团董事局主席张瑞敏提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的创新理念，与安德森的“创客”不同之处在于，他将“创客”引申到创业。张瑞敏认为，传统企业是封闭的、有边界的，互联网企业是没有边界的、平台化的，各种信息、资源既可以在企业平台上的各个社群单元中流动，也可以在企业与外部市场间流动。依照互联网思维，当企业转变成平台后，企业就成为互联网中的一个节点，平台上的组织单元网络化，与外部互联互通并入互联网：当企业和外界互联后，企业中的员工成为互联网中的节点，员工必须转型成为创客才能并入网络，企业的内外边界被打破，企业和员工由原本的雇佣关系转变成“平台+创客”的新型关系，整个企业平台形成一个平等开放、共创共赢的生态圈。

（二）海尔的企业平台化——小微公司

2007年张瑞敏在海尔实行人单合一的经营模式，将用户和员工融为一体，放开权力限制，将决策权和资源配置权下移到与用户最为贴近的人手中；在2009年施行自主经营体的组织策略，整个组织架构转变为倒三角形，一线经营体根据用户需求发送指令，倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、资金以及专业支持。在海尔多年组织转型实践中，他认识到用户个性差异化带来的尾部需求市场，要研发生产种类繁多的产品要求组织拥有更精简、更加专业化的团队。如果将企业转变为一个创业平台，员工转变成平台上的创客，使员工成为用户需求的感应器，就能开发出满足用户个性化需求的产品。

2013到2014年上半年，海尔共裁员近2.1万人，这些人中有一部分去了海尔平台上的169家小微公司。小微指是把原海尔集团部门独立出来注册成新的公司，如人力资源部门变成招聘公司等。小微公司的负责人称为小微主、公司成员称为小微成员或是创客：当小微公司挖掘和聚拢更多的社群，获得更多的资源配置，发展成更大的规模时，公司旗下会分裂出新的小微公司，原有的小微主就可以升为平台主。在未来，海尔的所有员工都将转变成平台主、小微主和创客。小微公司自主经营、自负盈亏，海尔和小微只是“平台+创客”的关系。员工的除了基本薪酬外，可以根据创业公司项目在不同实施阶段达到的不同目标得到额外薪酬、分红、甚至是股份。小微公司的优势是激发员工的创业积极性，自负盈亏、优胜劣汰的特点也对员工提出更高的要求，给海尔提供了内部的造血功能和海尔的内部结构优化。