浅谈生产修改项目全过程闭环管理

摘要：为贯彻落实国网公司加强生产技改大修精益化管理要求，国网赤峰供电公司在项目储备、计划、项目创建、采购、合同签订、到货、项目施工、竣工投产、结算、决算转资、项目关闭、后评价等全过程管理等方面实施全过程节点闭环管理。文章对生产修改项目全过程闭环管理进行了探讨。

关键词：生产修改项目；全过程；闭环管理；生产技改；精益化管理 文献标识码：A

中图分类号：F273 文章编号：1009-2374（2016）24-0158-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.24.079

1 专业管理的目标描述

1.1 专业管理理念和策略

国网赤峰供电公司按照国网公司及蒙东公司的要求，积极做好生产工程管理的各项工作，关口前移，加强项目储备库深度建设；抓里程碑，加强项目实施闭环节点深度管控，确保各管理环节的有机衔接，技改大修专业管理机制进一步完善。

工程项目实行项目负责人制，项目负责人是本专业大修技改全过程管理的第一责任人，全面负责本专业大修技改项目各项工作，主要赋予以下职责：组织并制定本专业大修技改路线，编制本专业技改规划；编报本专业的专业储备库，委托设计院开展工程项目可研、初设并组织内审；编报本专业大修技改储备项目、年度计划、调整计划；制定本专业大修技改项目实施里程碑计划，组织本专业大修技改工程的实施；组织上报本专业大修技改项目设计、施工、监理、物资招标申请，签订服务类合同，负责外包工程管理；制定、审查大修技改施工方案，确保工程安全、进度和质量；组织或参加大修技改项目外部协调工作；组织工程竣工验收，完成工程结算和资料归档工作。

1.2 管理范围和目标

1.2.1 范围。适用于国网赤峰供电公司技改大修专业管理网络，按照横向（专业）、纵向（项目单位）、支撑体系（相关部门）三个管理维度开展工作。

适用于国网赤峰供电公司技改大修全过程管理，主要包括生产技改大修项目储备、计划、项目创建、采购、合同签订、到货、项目施工、竣工投产、结算、决算转资、项目关闭、后评价等全过程管理。

1.2.2 目标。以PMS、ERP系统为管理支撑，以项目里程碑计划为节点管控，强化各部门、单位、专业的协同，推动工程业务闭环管理；统筹项目招标采购，加快项目实施；做到“四促进”（项目储备、招标采购、实施监督、资料归档）、“两提升”（项目完成率、项目资金完成率），完成大修技改工程业绩指标。

1.2.3 专业管理的指标体系及目标值。技改大修指标任务按照横向（专业）、纵向（项目单位）、支撑体系（相关部门）三个维度进行分解。专业指标包括六项：输电、变电、配电、调度、通信、安质类生产技改大修项目/资金完成率。

2 专业管理的主要做法

2.1 关口前移，加强储备库深度建设

1月，下达下一年度生产大修技改项目储备编制通知，组织13个旗县区公司及本部各专业编制大修技改储备项目，明确下一年度储备项目编审流程与专业管理界面，细化专业治理重点与原则，做到基建与改造相结合、改造与大修相结合，有效避免了项目交叉安排等问题发生，将项目储备与日常工作紧密结合。组织专业人员对各单位编制的储备项目，按照项目储备审查要点及编制要求，分别对项目必要性、实施方案可行性、资金、物资需求等内容进行审查，对满足条件的项目才能进入储备库，夯实了前期工作基础，提高了项目的质量和深度，为科学安排项目及后期规范实施打下了坚实基础。

2.2 编制里程碑节点管控及实施

2.2.1 工程项目实施与检修计划相结合。为了加快工程实施进度，根据设备、物料到货测算时间，各单位统一编制工程里程碑计划，并由公司领导组织各生产单位及县级供电公司召開检修计划平衡会，统筹安排检修计划，做到工程项目实施与检修计划相结合。

2.2.2 继续实施项目负责人制。年初根据工程计划安排，召开工程专业会，明确专业是各个工程项目责任主体，要求项目负责人做到分工明确、责任清晰，从项目的采购、合同的签订、物资到货、施工、验收投运、结算、审计、决算、关闭等里程碑节点进行管控，避免因某一个环节延误造成工程的整体延误。

2.2.3 协调各单位、部门、专业，强化过程管控，对工程招标采购、物资到货、停电计划、实施计划、结算进度等环节量化时间，避免突击验收、突击结算等问题发生，提高工作效率。加强工程全过程管控，及时与专业进行沟通，掌握工程进度情况，按照工程里程碑计划，督促工程各个时间节点的工作按期完成，加强计划的刚性执行。及时与物流分中心等各相关部门沟通，协调解决工程推进过程中存在的困难与问题。

2.2.4 监督各专业及各施工单位合同履行情况，按合同约定时间完成工程内容，并按大修、技改工程管理办法要求，及时将工程结算及资料归档。及时掌握招标完成及资金入账情况，掌控每一个工程项目的所提报申请全部完成以及资金支出情况，力争按要求百分之百完成年度工程结算及资金计划。

2.3 实施工程月例会制度

实施工程里程碑计划月度推进例会，运检部每月组织各项目部门、旗县区公司、专业参加工程月度例会，实施“月计划完成”和“月通报”制度，通报上月度各项目完成情况，对各项目的完成率进行对标；听取各项目单位及专业对工程实施情况以及需要协调解决的事项，协调有关工作，对上月度未按节点计划完成的项目逐项说清楚。及时传达公司工作意见要求，有力地推动了项目的实施和完成。

2.4 项目结算转资关闭管理

现场施工完成后，由各项目施工单位根据现场实施情况编制项目结算，对现场工程质量以及工程量进行核对，由审计部门或经过招标确定的会计师事务所进行结算审核，出具审计报告后，财务部门方可进行工程费用的进账并根据需要进行转资。

2.5 建立工程档案负责制

大修技改工程档案涉及生产、设计、物资、施工方等多个部门与单位，专业性强，面广量大。由项目负责人负责工程计划、可研批复、中标通知书、合同、合同流转审批单、完工报告单、结算书、结算通知单和审计报告等纸质资料的整理和归档。

2.6 保证专业管理的绩效考核与控制

为加强指标的过程管控，依托生产管理系统（PMS）和企业资源管理系统（ERP），对项目每月进度和资金完成情况进行跟踪管控，为大修技改管理提供了有力的信息化管理工具和平台。

国网赤峰供电公司依据下达的年度大修技改计划，每月对各项大修技改管理执行情况进行检查，从PMS系统中提取数据，对生产技改大修项目资金完成率、生产技改大修项目完成率进行分析总结，对存在的问题督促各单位及专业采取措施进行整改，同时对各单位及专业生产工程完成情况和未完成情况进行排名通报，为指标的完成和提升起到了积极的促进作用。

3 评估与改进

3.1 专业管理的评估

3.1.1 实现了使用电网技改检修工程计价软件。针对大修技改工程资金小、数量大、类型多，各项目负责人大都缺乏相关的技经知识，工程造价多为经验值估算的现状，通过计价软件的使用，统一了各项目在申报项目时的预算水平，提高了编制准确率。

3.1.2 实现前期管理专业化。项目储备阶段各专业与运维单位充分沟通，深度参与项目可研或建议书的编制、方案确定，大大压缩了工程前期流程，为工程建设、施工节省了宝贵的时间。

3.1.3 工程实施效率明显提升。项目管理的责任主体明确，项目负责人管理职能贯穿工程管理全过程，与物资、调度、财务、安质、审计等互相配合、协调，避免了互相推诿、扯皮和管理空白的问题，实施过程中出现的问题能及时反馈到公司层面进行协调解决。

3.2 专业管理存在的问题

目前大修技改项目负责人管理的运作方式仍然需要不断总结完善，尚还存在个别环节和步骤的界面划分问题，需要进一步研讨与实践。技改大修管理要求相关人员综合素质较高，在生产、物资、设计、技经、财务等专业领域方面均有一定的要求，目前人员综合素质需要进一步強化培训，促进整体管理水平的不断提升，这仍是一个长期的实践过程。

3.3 今后的改进方向或对策

由于项目管理单位缺乏技经专业人才，在可研、初设审查阶段，主要依靠设计单位人员力量，缺乏相应的自主权。另外，在结算费用审查阶段，由于项目管理单位没有专业的技经人员，对施工单位提报结算书的审核深度非常有限，特别是结算书中的建筑、安装工程费和其他费用是否准确无法进行有效审核，在当前内外部审计日趋严格的情况下，急需加强项目管理人员技经知识培训，提升技经管理水平。

参考文献

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[2] 阳健飞.浅谈变电站改、扩建工程的全过程现场管控措施[J].企业技术开发（学术版），2011，30（2）.

[3] 黄开林，赵宏祥，姬陶陶.工程变更全过程管理[J].会计之友旬刊，2013，（18）.

作者简介：安娜（1981-），女，辽宁喀左人，供职于国家电网赤峰松山区供电公司，中级职称，研究方向：电力系统。

（责任编辑：秦逊玉）