企业创新的文化要素构成及其机理分析

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：本文综述了学者们对企业文化的不同看法，运用理想状态下的企业文化要素模型，系统分析了企业文化影响企业创新活动的机理，找出企业文化中影响创新的主要因素。文章通过建构影响创新的企业文化要素模型，说明各要素之间的相互依存关系，为建塑有利于创新的企业文化提供理论依据。

关键词：企业文化 创新能力 影响机理

经济新常态下必须创新经济发展方式，经济转型与结构调整倒逼产业、企业，使创新成为新常态，才能催生新经济，促进经济健康良性发展。创新已经成为企业生存与发展的关键因素。而影响创新的因素有很多，许多学者进行了大量的研究，提出了不同的观点与看法。创新是在特定的企业文化中进行的，从长远看来，必须建塑支持创新的企业文化，才能促使创新活动的持续开展。本文对已有a文献进行梳理并结合实际提出企业文化中影响创新的主要因素，通过建立要素之间的关系模型来探讨企业文化如何影响创新活动以及如何建塑有利于创新的企业文化。

企业文化的要素与功能

（一）企业文化的界定与功能

在现有文献中，不同的研究者对企业文化有不同的定义，有学者把企业文化定义为组织中被每个人分享、认可的价值观和信念（lundy and cowling，1996）。认为企业文化是对企业特征的总结，是一系列的基本假定，这些假定在过去被证明是有效的，因此为企业内的人所广为接受，在人们的交往中被维护。换言之，企业文化是一种在组织中人们做事或问题被理解的正确方法。企业文化主要体现在日常的行为、规范、价值观，企业哲学、活动规则和心理感受中。我国学者汪丁丁认为企业文化包括“与企业制度相联系、与每个人的个性相联系、与所在的社会文化传统相联系”的三个层次。多数研究者认同企业文化是一个企业长期形成的、所特有的、根植于企业内部为广大员工所遵循的价值观、行为规范和准则的总和，能够指导企业的行为和行动的准则。

强有力的企业文化能够给成员提供共享的价值观，使企业中的每个人都在同一轨道上行事（Robbins，1996）。企业文化在企业中的作用可以分为企业文化的功能及其对企业发展过程中的影响两大部分。Furnham and Gunter（1993）把企业文化的功能概括为企业内部的整合与协调，内部整合可以概括为新成员通过在企业中的各种活动，产生组织边界（与其他企业区别开来）身份识别感和对企业的承诺。协调功能是指产生行为可接受的氛围和稳定的社会交往系统（即一些交际规则，把企业成员凝聚在一起）。企业文化提供了一个共享的意会系统，这是一个组织内交流和相互理解的基础。如果企业文化不能以一种适当的方式发挥这些功能，那么就会影响企业的效率。企业用不同的资源和规定去规范、指导行为和变革，企业文化主要是通过对员工行为施加间接的影响，是对理性管理手段的补充。文化是企业特征的提炼，主要通过象征性符号、人们的感受、隐藏在语言背后的含义、行为举止、实体的布局以及工作程序来体现，一些理性的手段和程序也能体现企业的文化，如战略方向、企业目标、工作任务、技术手段、企业组织结构、人际交流、决策制定、合作方式以及人际关系等。企业文化填补了正式制度和实际生活的之间的距离，把员工凝聚在一起。

（二）企业文化的构成要素

关于企业文化的构成要素有很多种看法。一种认为企业文化要素主要指企业的领导力、组织体系、员工目前的和期望的行为模式以及这种行为带来的企业效率和员工的满意度（Sathe，1985）。Schein's（1985）提出了企业文化的层次，例如从具体的人工制品到抽象的价值观、基本假设以及它们之间的相互作用。我国学者认为企业文化要素包括企业价值观、企业精神、企业道德规范、企业行为准则、企业制度、企业文化礼仪及企业的实物等要素。

还有一些学者用系统理论来研究企业文化（French and Bell，1995），系统观提供了一个整体的视角，认为企业文化是一个开放的体系，同时也强调企业文化子系统以及不同要素之间的相互依存。系统要素模型揭示了组织子系统（如企业目标、组织结构、管理模式、技术以及社会心理）之间的相互作用，这种复杂的作用发生在不同的层面，不仅在个人和团体之间，也存在于其他组织之间甚至和外部环境之间。这种复杂的相互作用构成了影响企业发展的环境。

西方学者Martins提出了一种有代表性的理想状态下的企业文化要素模型。Martins的要素模型是建立在企业文化子系统相互作用的基础上，主要包括外部环境（社会、产业、公司制度）和内部系统（实体产品、价值观、基本假设）以及文化维度。企业文化的维度包含下面几个方面（Martins，1987、1997）：企业的使命与愿景。决定了个人对企业的使命、愿景及价值观如何理解，以及如何将使命和愿景转化为可测度的个人和团队目标；外部环境。产品、技术和客户偏好在竞争中的不断变化；完成目标的方式。用什么样的组织结构，什么样的保障机制有助于企业运转的高效；管理制度。关注于企业采取什么样的管理规程，包括决策制定、目标制定、创新的流程、控制流程以及内外部信息的交流；员工的需求和任务。关注员工的需求构成以及任务被员工所理解；人际关系。关注管理者与员工之间的关系，关注管理冲突；领导力。关注强有力的执行以及员工的认知。

该要素模型是一个综合模型，强调了影响企业文化的各个方面。这个模型可以用来描述一个企业的企业文化，也可用于分析影响企业创新的主要因素有哪些。

企业的创新活动

根据创新理论鼻祖熊彼特的解释，创新就是要建立一种新的生产函数，即企业家对生产要素和生产条件的重新组合。大致可归纳为三大类：一是技术创新，包括新产品的开发，老产品的改造，新生产方式的采用，新供给来源的获得以及新原材料的利用。二是市场创新，包括扩大原有市场的份额及开拓新的市场。三是组织创新，包括变革原有组织形式及建立新的经营组织。熊彼特之后的创新研究者从不同的角度和层次，对创新理论进行了分解研究，并发展出两个独立的分支：一是技术创新理论，主要以技术创新和市场创新为研究对象，二是组织创新理论，主要以组织变革和组织形成为研究对象。

创新一词目前被广泛应用，在不同的语境中有不同的含义。一些定义非常宽泛，如制度创新，而在企业层面环境中，定义则非常具体，即创新主要指新构思、新产品、新服务的实施。学者West和farr（1990）认为创新是有目的的引进及应用新构思、新工艺、新产品或新的流程，能够显著地增加个人、团体、组织或整个社会的福利。它说明一种新的构思、产品、服务只有被实施且带来经济效益的时候才能被看作是创新。创新通常与变革相联系，创新导致了变革，但是变革、变化不能被认为是创新。因为变革并不总是带来新思想或并不总是带来企业的发展。创新可以分为产生新想法的和实施两个阶段。

企业文化对创新的影响

企业文化一是具有影响的渗透性、广泛性。企业文化渗透到企业经营的各个环节，渗透到每个员工的心中。浸润于其中的员工无不受到它的影响，这种影响又通过员工自身外显化，如不同企业的员工表现出不同的精神风貌。二是影响的长期性与可持续性。一种企业文化一旦形成，会形成一种氛围，在一个持续的时间内对该企业产生影响，从而形成对创新认同、支持的氛围和整体合力。企业文化影响创新主要通过两个途径：

通过在一个企业中的交往活动，员工了解到什么样的行为举止是被接受的，以及如何行动才会有效。规范逐步建立并被接受，伴随着共有的规范，个体将做出判断创新行为是否是企业运作方式的一部分。企业文化某种程度上影响什么样的创新活动被鼓励、支持及实施。创新的文化鼓励员工去发现问题、解决问题，热衷于创新的人被看作榜样被大家去学习、效仿。

基本的价值观、共识和信念在已建立的行为方式中被提炼出来，并通过企业的组织结构、政策制定和运用、管理方法与程序体现出来，这些规定对工作中的创新活动有直接影响，如通过提供资源去支持新想法的实施，这样员工最终认识到什么是有价值的，他们在工作中应如何做。

系统论的视角下企业被看作是包含有很多相互作用子系统的开放体系，创新的企业文化可以把环境、策略方式、管理层的价值观和运用，企业组织结构和技术周期等不同的子系统连接起来。

企业文化中影响创新的主要因素

创新学者傅家骥认为影响技术创新的因素有组织因素（表现在企业成员素质、企业内部组织状态、信息系统和决策四个方面）、技术因素（表现在企业整体技术水平、创新技术选择、技术结构三个方面）、经济因素（表现在市场竞争与经营危机压力、企业经济实力及分配奖励三个方面）三个方面。邢以群认为“企业家精神是技术创新的推动力”。陈劲在企业创新系统框架中把政府、企业家精神、研究与发展体系及技术培训作为影响企业技术创新的因素。

根据已有的研究文献，在促进企业创新的企业文化上很少有一致的看法。在某种意义上，企业文化是一个矛盾体，企业文化既可以激励创新也可以阻碍创新。一些学者一直致力于辨识影响企业创新的价值观、规范和假定上，很少有实证研究，特别是定量研究来支持学者们的结论。但还是有一些价值观、规范和理念在不多的实证研究中被识别出来。

为了对影响企业创新的企业文化要素进行归纳，Martins（2000）提出了一个整合后的互动要素模型。Martins提出的文化要素对企业的创新有直接的关联特性，因此这个要素模型可以看作是研究企业创新文化的一个起点。结合我国学者的研究，本文改进、完善了影响创新的企业文化要素模型，如图1所示。

（一）企业战略

创新战略是促进新产品、新服务培育和实施的战略（Robbins，1996）。Covey（1993）认为创新的源头在于聚焦于将来的共有愿景和使命。此外，一个创新导向企业的愿景和使命也必定是市场导向和顾客导向的，即关注顾客的问题。企业强调创新愿景的研究案例有：“公司将创新生产新的和有价值的产品，以及改进它们的生产工艺”（lock and kirkpatrick，1995）。如3M公司的愿景“创造性地解决那些悬而未决的问题”，索尼公司的“体验发展技术造福大众的快乐”，华为公司的愿景“丰富人们的沟通和生活”。企业员工也应理解企业的愿景与使命，明晰当前和愿景之间的差距，积极展开创新活动。

企业的目标和任务反映了企业的价值观和偏好，这样做的结果可能激励或是阻碍创新。Hall（1997）发现如果个人或企业的目标是强调质量而不是强调数量将提高创新水平。Judge（1997）把成功的创新描述为大方针下的混沌状态，即高层管理者制定一系列的战略目标，但是允许员工在大的目标范围内有较大的自由度。

（二）企业家精神

企业领导者要具有企业家精神。一要有预见能力，熊彼特认为这种能力是“以一种尽管在当时不能肯定而以后则证明为正确的方式去观察事情的能力”，“掌握主要的事实，抛弃非主要事实的能力”。二要有冒险精神，这是建立在科学预测上的冒险，这种精神“不那么依靠传统和社会关系，因为他的独特任务，恰恰在于打破旧传统，创造新传统”。这种不断创新的企业家精神也正是企业文化建设所倡导的，在企业文化建设的过程中，企业家也必定要将这些精神内化为企业文化，不断激励企业的员工，促进企业各种创新活动的顺利进行。

（三）激励创新的管理理念

在企业文化中，对待失败的态度决定了创新的可持续，失败可以看作是一次学习机会，宽容失败是培育创新文化中的重要因素。而传统的失败观往往以成败论英雄，认为失败给企业带来的只是损失。成功的企业赞赏成功，同时也宽容失败，把失败看作是可庆贺的，因为失败创造了一个从错误中学习的机会。失败中的经验与教训，恰恰是组织中非常宝贵的财富。是因为每次“失败”就意味着此路不通，另找一条路是一个新的起点，会使人们离目标的距离越来越近。如日本企业设立“失败奖”来鼓励员工创新。在企业文化中，鼓励员工提出新的想法而不会受到伤害，对新构想的公正评价有助于创新的开展。

一些研究者认为支持持续学习导向的企业文化有助于创新，鼓励好奇心，鼓励员工内外部交流，能够了解最新的知识和技能，这样就能培育一种学习型文化。

勇于冒险、大胆尝试是同创新紧密相关的行为，太多管理控制的文化将阻碍冒险而不利于创新。那种认为可以冒风险但不要损害到企业的看法不会鼓励员工去尝试和勇于冒险。重要的是找到一种平衡：什么样的风险程度可以承受。创造一种宽容的气氛，失败可以看作是首创精神的一部分，视失误为一次学习的经历，因为风险中孕育着一定的成功机会。

研究显示企业中最具创新性的部门往往把竞争看作是文化的一个方面，竞争可以转化为企业知识创造和吸收的动力，在培育竞争性文化的同时，管理者应提供内外部的知识，鼓励思想辩论，去创造一种氛围：建设性的冲突将会导致信息的流动。

对变革的支持也是影响创新的重要价值观，管理者可以通过寻找一种新的工作方法或改进工作方法创造一种支持变化的文化，提出一种愿景，重视变革，对变革显示一种积极的态度。

宽容冲突和建设性地处理冲突也是企业文化中鼓励创新的重要价值观，当不同的看法、思想、方法有冲突时，处理冲突的方法应具有建设性以激励创新，理解不同个体的思维方式，训练员工用建设性的方式面对冲突，将有助于创新文化的产生。

（四）企业组织结构

企业文化对企业的组织结构和运行系统有影响，组织结构又强化了那种促进或抑制创新的价值观。在研究中，大多数人认为组织的扁平结构、拥有自主权、工作团队这些要素将有助于创新；而专门化、正式化、标准化以及集权的组织结构将阻碍创新。企业文化对组织结构的影响，像灵活性、自由以及团队合作都有利于创新，而一些价值观像僵化、刚性、控制、稳定、秩序（主要同层级结构相联系）则阻碍创新。尤其自由与控制、灵活与刚性是特别对立的。责任感和适应性的高要求同时也要求组织结构的灵活性。如用工作轮换来摆脱正式的和刚性的工作描述。

自由作为一个促进创新的核心价值观主要体现在企业的自主权、授权、决策等要素中，这意味着员工可以在大的工作方针指导下用自发的、创造性的方法自由地完成他们的目标。员工可以在既定工作方针下用他们认为合适的方法自由地做他们的工作或确定工作程序。管理层应给予全体员工以信任，通过给他们更大的自由度来鼓励创新，换言之，授权而不是控制。

决策的速度也可以促进或阻碍创新。Tushman认为能够导致迅速决策的文化观念能够促进创新的实施。

团队合作被许多学者认为对企业的创新活动有影响，良好的团队能带来思想的多样化及成员之间才能的相互补充，这将有助于创新功能交叉的团队鼓励研发者和实施者间的交往和技术间的碰撞，这能够激发创新。另一个重要方面是团队成员之间能够相互信任和尊重，熟悉各自的看法和行事风格，解决分歧，高效率交流，对新问题和新思想开诚布公。这样高效率的团队部分是建立在成员的技术和才能上，部分是建立在共有的价值观上。

（五）保障机制

保障机制在企业文化中主要是创造一种激励创新的软硬条件，有研究认为主要包括报酬、认可以及时间、信息、创新人才、宽松的信息交流等资源的可得性。

创新行为被给予奖励反映了企业的价值观。如果员工的创新活动得到奖励，这种活动就会变成惯常的、占优的行为。员工应该为他们敢于冒险、产生新思想并勇于尝试而得到回报，保证他们自由创新的物质空间，同时也是一种导向作用，诱导全员参与创新。其他如给予更多的自主权、增进个人的工作机会和职业发展将激励创新的进程。管理层应该意识到什么样的认可及奖励方式更能激励员工创新。

一种激励员工创新的企业文化应该给予员工时间去创造性地思考和实践。例如在那些激励创新的企业里，员工被允许用15%的时间花在自己感兴趣的项目上。一味强调生产率和裁员，会导致员工更有压力，但不会产生创新性活动。

信息技术作为一种保障机制是成功创新的一种重要资源，通过计算机和互联网进行内外部信息交流，极大地增加了创新的几率。

在企业中，对员工的招募、甄选、任用和保留也是促进创新的文化的一部分，管理层的理念和价值观要在他们所任命的人身上体现，除了一些个人特质如才能、专业知识、勇于冒险、好奇心和有活力之外，多元化的思想在任用创新人才上也是至关重要的，任用不同背景的人能够丰富思想和方法，这能够激发创新。

在企业文化中，建立在信任基础上的公开、坦诚的交流，对创新有积极的影响，要让员工知道意见不一致是可以接受的。因为它提供了一个问题、矛盾、冲突、困境暴露的机会，能够激发进一步的交流，这也使员工在开展创新活动时会有情感上的安全感。公开的交流反过来又促进了相互理解和信任。开放式的交流方式，包括个人之间、团队之间、部门之间的公开交流对产生创新性的企业文化是十分必要的。企业应最大限度地减少妨碍信息流通和迅速行动的组织构造层次障碍，打破员工间死板僵硬的、只能按企业组织层次进行互动的模式。人与人之间可以自由交叉相互沟通。允许非正式群体的存在，使他们在自由沟通中产生创造的火花，企业文化应有利于“创新个人”或“创新小组”，给他们以特别鼓励和保护以保证成员的新思想及时得到研究和开发，奇妙的设想才有可能迸发出来，并因而付诸实施。

参考文献：

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