浅析华为的神秘成功之道

陈卜琼

摘 要：近几年，华为作为国产智能手机的代表，创造了通讯业内的神话。华为的神秘成功之道可以归结为充满狼性的企业文化管理、均衡的商业发展模式和国际化道路、人员管理的人性化，然而这一切都归功于两个字：创新。

关键词：华为；企业文化，管理，创新

提起华为，大家普遍的反映肯定是关于华为的某个系列的手机，关于手机的款型、性能等，或者对华为竖起了大拇指，因为它是进入世界五百强的国产品牌，现在已经是全球顶级的电信设备商。很多人说华为很神秘，因为它是不上市的公司，华为神秘的成功背后的因素渐渐为人熟知。

一、华为的企业文化——狼性文化

企业文化，是企业为解决生产和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本理念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化，是一个组织有其价值观、信念、处事方式等组成的其特有的文化现象。企业文化对一个企业的成长和成功有着重要的作用。

近几年华为的快速增长大家有目共睹，华为作为中国的民营企业，今天取得的成就离不开它的企业文化——“狼文化”。狼是智慧的代表，有着敏锐的嗅觉；狼有着不屈不挠、奋不顾身的进取精神；狼主要采取的是群体奋斗，同时狼也会妥协，在国际化的过程中，华为适可而止，给竞争对手留有活络，否则有可能遭受其他企业的联合绞杀。华为的狼性文化使得华为在二十多年的发展中始终保持着强劲的势头。它对外表现为在面对竞争对手时，利用质量好的产品去打价格战，在国外表现出更加狼性，美国关于华为的广告上说：“华为唯一不同的就是价格”。郎咸平教授在节目上说：“对摩托罗拉的反击就是华为狼性文化的重要体现”。华为凭借敏锐的嗅觉，能嗅到市场上的商机，准确无误的把握市场信息。以狼文化为核心的华为企业文化也包括“加班文化”和“培训文化”，加班加点是华为的常态，他们采用三个人拿着四个人的工资干着五个人的工作的模式，华为拥有自己培训学校和基地，每一位进入华为的员工都需要经过培训，保证每一位员工合格。

核心价值观是企业文化的基石，对企业文化的发展有着重要的作用，华为特别重视自身的文化建设，拥有自己的一套文化体系，用来管理自己的员工和用来联系客户与全世界业务相关群体的关系。科学院要建构以激励机制创新的价值观为基础的创新文化体系，建设适合并且能够积极推动创新活动的文化环境，促进创新文化与科研生产的良性互动，通过文化建设促进机制体制。

二、华为的发展战略——均衡化与国际化

在过去的二十几年，华为一路走到今天，绝不是照搬某一个发展模式，在反复的削足适履中为自己量身定做一套属于自己的发展模式。华为公司的经营与管理的均衡化发展模式是被认为最可怕的，开放、妥协、灰度是对任正非管理哲学的高度概括，2016年中国人民大学出版的《华为你学不会》中也重点介绍了华为故事背后的经营理念与管理智慧，主要有两点，第一是大道至简，任正非说：“以最快、最好、最省、最简单的方式做最正确的事情。”简单体现在管理规范上，有规矩才能成方圆，大家共同遵守规矩才能公平、公正、公开。第二是大智慧，守弱和灰度管理。在主动对外开放的环境下，华为也会采取与竞争对手建立伙伴的关系，往均衡方向发展，这是华为的外部发展均衡，再看看其内部，华为二十多年的成长与发展之路是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。正如任正非说，太黑和太白都是极端，介于黑和白之间的灰色恰到好处。

华为的国际化道路包括以下几个方面：打造国际化的技术团队，华为广纳人才，海外员工就达到两万多人，其中不乏顶尖的一流科学家。华为的经营管理与国际接轨，主要是文化跨国管理，文化是最基本的障碍也是最难的，克服了文化交流的障碍，就是的规则国际化，管理体系更加完整。华为在国际化的道路上的成功还有他的价格优势，它利用国内比较廉价的劳动力降低生产成本，和外国产品打价格战，但是华为手机的定价有你没有很低，有的人还认为价格偏高，但是华为坚持给对手一个生存的空间，价格定得太低，就会把竞争对手挤得无路可走，有可能达到相反的效果，华为坚持用产品说话，加上比较中立的价格，在国际上发展足以。

三、华为的员工管理——人性化

企业要想留住好的员工，有时候靠的不仅仅是丰厚的福利，而是人文关怀，人性化的管理。华为的股权结构是一个绝对的特例，可以说是独一无二，任正非只控股百分之一点四，剩余的全部由职工控股，这让华为的员工有着很强的归属感，把利益作为企业员工创造价值的唯一动力是很可怕的，华为的每一个员工在正式任职前都经过了专业的培训，进入公司以后，公司对他们的承诺都会一一实现，在华为，管理层不搞研发，要去开发新的市场；在华为，年轻的管理年长的是很普遍的事，在华为，只要你有实力就可以获得绝对的信任。华为给每一个相关专业学生机会，重视人才培养。

华为对员工的人性化管理主要体现在严格的绩效制度和奖罚措施，它每年要保持在百分之五的淘汰率，被称作“末位淘汰制”，他们认为这样能崔觐全体员工努力向前，这看起来似乎和狼性文化相违背，但是这确实是防止企业员工的堕化情绪的有效途径，其实任正非本人并不主张大量裁员，他们的淘汰制并不是解雇员工，而是采取下岗再培训的方式，积极帮助员工再学习在进步。这样员工在培训后成绩达到要求还是可以返回岗位的，这样就节省了再次招聘的时间和成本损耗。

任正非说过这样一句话：我们正走在成为世界第一的道路上，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败，可见，华为的内部管理是很严格科学，也是很人性的，也将继续走这样的管理道路。

四、华为成功的根本——创新

技术、管理、商业模式等的创新是华为取得今天成就的根本，也是其最大的竞争优势。华为非常重视科研投入，他们对科研的投资是举世无双的，研发投入占销售收入比重达到百分十二，大力度的创新投入带来得是创新性的产品，而且还用制度来维持高水平的这种创新投入。华为致力于打造国际化的技术创新团队与顾问团队，重视与其他企业协同创新，同时也要和科研院进行合作，两者共同凝练技术需求，努力构建新兴科技研发流程。

华为公司的创新人才管理主要体现在人才招募、人才培养与人才配置三个方面。创业期，华为公司受制于自身规模和影响力，人才吸引力不强，主要依靠任正非的个人智慧拉拢人才，该时期创新人才的能力管理受劳动力市场等外界因素的制约，处于“野蛮生长”阶段，随环境变化而被动做出反应。发展期，各路豪杰加入华为，公司逐渐摆脱了早期人才短缺的局面。为满足公司业务发展的需要，华为以聘用有经验的人才为主。变革期，华为主要面临组织规模迅速扩大和管理水平相对滞后的矛盾，此时华为组建技术人才与管理专业人才的混编团队，从理论和专业角度开展技术创新管理工作。成熟期的华为形成了较为完善的创新人才能力管理体系，科学的任职资格与胜任特征体系为创新人才招募、培养和调配提供了依据。

华为成功的因素有很多，除了上述的因素，神秘的领导人也是重要的因素，中年的任正非生意失败开始创办华为，无资金、无技术、无人才，但是他凭借坚持不懈的努力，严格的管理，领导这华为人创造了一次次的奇迹，领导人的作用很重要，华为是任正非创办的，是他带领的，可以说没有任正非，今天的华为就缺少了主心骨，华为是任正非带领下的华为人的另一个家。华为的成功史就是华为人的奋斗史。

（作者单位：淮北师范大学）

参考文献：

[1] 孙科柳、易生俊.华为你学不会，中国人民大学出版社，2016年1月，第14页.

[2] 王育琨.华为你学不了，华为你当然可以学.上海证劵报，2015年08月29日，第006版.

[3] 乔宇静.中国企业文化管理初探-以华为为例.管理锦囊，2012年01月，150.

[4] 张兴军.为什么是华为.中国经济信息，2015年07月，第489期.