国企总部职能部门中层干部选拔任用机制研究

王福荣

摘要：人才作为企业发展的第一资源，越来越被受到重视。但随着中央巡视等工作的开展，国有企业领导人选拔任用显现出了许多问题。作为企业发挥重要监督、智囊、助手等职责的总部职能部门，干部在推动企业发展中作用明显。本文研究了国企总部职能部门中层干部选拔任用的常见问题和原因分析，提出了遵循国有企业的特殊性，做好人力资源规划，加强引导舆论，引入胜任力模型等举措，希望对国有企业人力资源管理起到促进作用。

关键词：选拔任用机制 常见问题 原因分析 对策建议

随着中国改革开放的不断深入，尤其是近年“一带一路”战略的实施，中国国有企业将全方位地参与全球经济发展进程，人才作为企业发展的第一资源，将越来越被受到重视。然而，为企业发挥重要监督、智囊、助手等职责的总部职能部门，在干部的选拔任用上却难以紧跟时代的进步，常被误认为“养老”部门，难以真正发挥有效作用。而近年随着中央巡视工作的开展，不少国有企业领导人落马，更是对国有企业的干部选拔任用问题敲响了警钟。本文研究了国有企业总部职能部门中层干部选拔任用的常见问题，对原因进行了分析，并提出了相应的对策建议，希望对当下国有企业总部职能部门中层干部选拔任用有一些促进作用。

一、国企总部职能部门中层干部选拔任用常见问题

1.缺乏员工交流机制为人员选拔做支撑。国有企业总部职能部门中层干部不仅要承担一定的业务工作，还要承担对基层业务指导和管理工作，这就使员工不仅需要具备一定的专业知识，还得对基层有比较深入的了解。但对于总部职能部门的员工，如果从入司开始就一直在总部工作，未有通过交流到企业工作的经验，在干部提拔中他们就处于不利位置。然而，能够毕业直接进入国有企业总部的员工，常常都是学校好、学历高，这显然未能充分发挥这些员工的“先天”优势，不利于总部人才的吸纳和培养。

2.缺乏通过绩效考核的科学手段为选拔提供有效依据。大部分国有企业都没有引入胜任力模型等人力资源管理工具，进行科学有效地信息收集，为干部选拔提供科学依据。这就使得在干部选拔任命时不可避免地带有主观色彩，领导的习惯性思维模式、人情关系、个人爱好等都容易在干部选拔任用时表现出来，影响公正公允。

3.员工对选拔任用机制缺乏有效的认识和参与。国有企业总部的干部管理职责一般都是在组织部门，是党的核心工作部门，许多员工会觉得这个部门充满着神秘色彩，对其工作本身缺乏应有的了解，更很少去主动参与相关的工作。而干部的选拔任用其实不仅仅是组织部门的事情，应该是每一个员工都有权利参与进来。

4.总部员工缺乏有效的职业生涯规划。国有企业总部职能部门事务性工作很多，员工容易在“文山会海”等琐粹事物中迷失自己，只专注于自己经手的工作，缺少对基层的了解，对企业全局的认识。而对大多数国有企业来说，总部基层员工的培训机会也很少，一般的党校或管理学院等培训机构，主要是针对干部和基层的班组长、工段长进行培训，对总部基层员工涉及很少，直接影响总部员工眼界的局限性和知识的综合性，缺少以发展和全局的眼光看问题，这些都会让员工职业生涯规划受到限制。而职业生涯规划的受限，又会影响员工自身的成长，妨碍干部的选拔任用。

5.常出现“救火式”的提拔。许多国有企业在进行干部选拔时，是在企业用人部门需要用人时，或者人员流失的情况下进行的“救火式”提拔。在这种情况下，时间紧迫，缺乏足够的准备，企业对于被提拔者来说就缺少了主动性和选择性，往往会在选拔中择优必录，但结果选拔的人并不一定是符合自己需要的人才，更难以选到优秀的人才。

6.缺乏对新任用干部的职前培训体系。从员工到干部，工作性质将发生很大变化，前者更多是做基础性的事务性工作，而后者更多要做策划和协调性工作，如果没有职前培训，不仅会给新任干部本身带来工作困惑和不适应，也会影响部门工作的正常进行。但目前大多数国有企业缺乏对新任用干部必须的职前培训，无形中增长了员工任职的适应期，甚至影响对选拔任用本身行为的误解，也不利于对人职不匹配的错误选拔进行及时的纠正。

二、国企总部职能部门中层干部选拔任用问题原因分析

1.国有企业的特殊性。国有企业的干部既是企业家又是政治家，具有企业领导人员和党政干部的双重特征，必须兼具企业家和政治家的双重素质和能力。国有企业干部的选拔，中央明文规定要坚持党管干部和德才兼备、以德为先的原则。这就要求在面对同样是能力强的候选人时，谁在德方面表现更加突出，要优先考虑；对在德方面存在严重问题的人员，能力再强也不能选用。但在对“德”的考察上，是很难把握这个度的，是难以仅从“绩效考核”这个维度去核实的，这给人才选拔时带来一些困难。

2.国有企业的市场竞争压力逐渐增加。因为历史原因，大多数国有企业都背负着沉重的包袱，比如重资产、冗员、离退休人员多等。而且因为国有企业经营范围的限制，一旦企业所处行业遇到困难，在转型上也非常困难，这让国有企业在面对继烈的市场竞争力时，压力不断增加。企业要应付严峻的市场竞争，又要承担被赋予的社会责任，在人员培养上就捉襟见肘。企业会将更多精力用于市场和研发，更关注高级人才和一线核心人才培养和选拔，对中层干部关注的精力有限，尤其是在后备干部培养、员工职业生涯规划、员工交流等方面投入更是非常有限。

3.国有企业人力资源管理理念还比较落后。这个落后包括三个层面，一是企业高层对人力资源管理的认识还不足，往往以政府单位为参考，认可人才的逐级提升、稳扎稳打，不敢对优秀人才进行大胆使用；二是人力资源管理部门思想保守，官僚主义泛滥，往往对企业高层的意见唯命是从，对人力资源规划重视不足，难以发挥人力资源管理本身对企业发展的推动作用；三是员工对企业人才培养机制理解性不够，往往是被动地等待提拔或调动，难以主动作为，更难以有“毛遂自荐”的情况出现，不利于人才的发现。

三、国企总部职能部门中层干部选拔任用对策建议

1.遵循国有企业的特殊性，坚持党管干部原则。核心是保证党的领导，归根结底是解决“为谁选人”的问题。党管干部管什么？就是管方向、管政策、管制度、管人头，贯彻好党的意志，体现好中央的要求。党管干部怎么管？就是在干部选拔任用中，从酝酿动议到民主推荐，从组织考察到讨论决定等各个环节，都要认真严肃，党委要切实发挥主导作用、把关作用。

2.做好人力资源规划，将企业战略、岗位需求和人员素质三者统一考虑。对国有企业总部，在进行人力资源规划时必须从整个企业的战略和人力资源规划角度来考虑，而不能仅仅考虑总部职能部门的需求，因为总部是整个企业战略的分解者和引领者，对于企业战略能否从企业的顶端贯穿到基层，起着重要的作用。在企业战略的指导下，进行人力资源规划时要充分考虑各岗位的特殊性，对于总部职能部门中层干部，它对于企业的意义不仅仅是人才需求所致，更是人才储备的重要保证。因此在规划时，对于总部各职能部门凡是有条件、有职位空缺的部门都要尽量考虑，但是在选拔时可以按情况而定，没有合适的人才可以暂时空缺，但规划一定要做好。

3.加强引导舆论，创造人才成长的积极氛围。国有企业一般都有自己内部的宣传媒体，比如报纸、杂志、电视台、广播、手机报、微信、微博等，可以充分利用这些媒体对人才成长的渠道、职业发展规划、选拔任用规章制度等进行大力宣传，让企业内部员工明白，机会是给勤奋、有准备、有素质的人的，懒人、混日子的人是没有前途的而且必将被淘汰的，营造一种只有在竞争、压力下员工才能更好成长的舆论氛围，鼓励符合条件的优秀员工本人自荐提名。

4.加强员工职业发展规划的指导和设计。分析员工成长规律，结合企业实际，加强对总部骨干人员、后备干部人员进行教育培养和实践锻炼，加强其理论学习和业务培训，实行分类培训、综合培训，重点提高受训员工的学习能力、领导能力、经营能力和创新能力。倡导终身学习观念，鼓励和支持员工开展有利于职业发展的学历教育和职业教育。建立学员培训档案，积极探索、逐步建立员工学习培训的考核和激励机制，将学习培训情况作为考核的内容何选拔任用的重要参考。

5.加强后备干部队伍建设。明确后备人员的发展方向，制定培养计划，按照培养为主、动态管理、同样使用、统一调配的原则，建立健全培养锻炼、适时使用、定期调整、有进有退的机制，建设一支素质优良、数量合理、结构科学的后备干部队伍。实行总部职能部门和基层员工的交流制度，全方位培养锻炼人才，将员工“先天”的学业优势和“后天”的培养锻炼举措充分结合，培养综合人才。同时，要关注长期在条件艰苦、困难企业努力工作的优秀人才，注意从基层和生产一线选拔优秀人才。

6.引入胜任力模型。胜任力模型通常被运用于企业人力资源管理的工作分析，招聘和选拔，培训，薪酬体系，绩效管理和员工职业生涯规划等。在国有企业总部，引进胜任力模型，选拔的是具备胜任力并能够在工作中取得好的成绩，能为企业带来满意绩效的人，而不是仅仅能应付岗位工作的人。基于胜任力模型的选拔任用，是帮助企业找到具有核心职业素养，符合企业需求的动机和特质的员工，这样不仅减少传统的评经验、感觉进行员工选拔带来的失误，还有利于减少企业后期对选拔干部培训和培养的支出。

参考文献

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[2]黄勋敬.赢在胜任力——基于胜任力的新型人力资源管理体系[M].北京：北京邮电大学出版社，2007

[3]董克用，朱勇国.人力资源管理专业知识与实务[M].北京：中国人事出版社，2011