破坏性领导“破坏”了什么？
——基于直接下属与非直接下属的对比研究

邱　茜



破坏性领导“破坏”了什么？
——基于直接下属与非直接下属的对比研究

邱茜

摘要：在对391名企业员工问卷调查获得的数据基础上基于直接下属和非直接下属对比的视角探讨了破坏性领导对下属的影响效应。研究结果表明：破坏性领导对直接下属和非直接下属的绩效和工作满意度都具有显著的负向影响效应，对两者的离职倾向都具有显著的正向影响效应，并且破坏性领导对直接下属的影响效应高于对非直接下属的影响效应。破坏性领导对直接下属的影响效应最强的是工作满意度，其次是绩效，对于离职倾向的影响较小；破坏性领导对非直接下属的影响效应中对绩效的影响最强，其次是工作满意度，影响较小的是离职倾向。

关键词：破坏性领导； 工作绩效； 工作态度； 离职倾向

什么是好的领导？什么是有效的领导？这是管理学领域数以万计的文献多年来一直在研究和探讨的问题。相对于那些极为少数的卓越的、优秀的领导者，那些“坏”的、无效的、失败的领导者占据了大多数。但是相对于有效、积极的领导方式和理论，对于破坏性领导的理论和实践研究一直十分匮乏，直到近十年才引起了西方众多学者的密切关注，而国内的相关研究是近三年来才逐渐兴起。同有效的、建设性领导能够提升组织绩效、鼓舞员工士气、树立良好的声誉与口碑甚至扭转企业的种种不利情形相反，破坏性领导可能会对下属的行为、绩效、心理、生理产生伤害进而损害组织利益以及组织外部利益相关者。既然破坏性领导存在如此多方面的危害，那么其究竟会不会对下属产生影响呢？会对下属产生哪些方面的影响呢？影响程度如何？这些影响对于直接下属和非直接下属又存在着怎样的差异呢？本文将针对上述问题进行探讨和研究。

一、理论基础与研究假设

(一)国内外关于破坏性领导研究的现状

在对现有文献进行梳理之后可以发现在以往的各种关于破坏性领导、特别是对破坏性领导影响效应的研究主要存在以下问题：

第二，对于破坏性领导的影响效应缺乏多层次的研究。现有的研究多是从某一角度较零散地就某一单一破坏性行为的影响效应开展研究，缺乏有效的整合性研究。首先，现有的研究较多地聚焦于破坏性领导对于直接下属的影响，还有的研究并没有区分直接下属和非直接下属。因此对于直接下属和非直接下属的对比、对于组织的影响没有深入地探讨和研究；其次，现有的研究都是基于某一单独层面的研究，没有把领导者个人、下属和组织作为一个整体来考虑，没有研究他们之间的互动机制和影响效应。

第三，基于我国实践的研究较少。现有的研究不论是破坏性领导的定义、测量和评价体系还是影响效应基于西方文化背景和成果开展的研究多，基于中国情境和企业现状进行的研究少。但由于破坏性领导是一种消极、负面的领导行为，不仅与领导者本人、下属、组织有密切关系，与内外部环境、文化等也存在着密切的关系。因此，借鉴西方现有研究结论同时结合我国的实际状况，开展适用于我国国情和文化背景下的破坏性领导影响效应研究具有非常重要的价值和意义。

(二)研究假设

在非直接作用于下属的破坏性领导行为中，领导者通过例如贪污、受贿、欺诈等不道德甚至是违法的行为和手段来达到个人目的，严重地损害组织的利益。在这种方式中领导者不会对直接下属采取任何危害行为，但是其行为会影响到组织氛围，同时长期的耳濡目染会对其直接下属产生“榜样”的作用，并且影响到组织内的非直接下属。必然有一部分下属会对其行为进行效仿从而通过损害组织和他人利益来达成自己的目标。在这种情况下破坏性领导会对组织产生严重的负面影响效应，对于下属的工作绩效和工作态度也会产生负面影响。

在领导者本身不采取任何危害性行为，而是通过鼓励、赞许、默许等行为使下属达成一些侵害组织利益的目标这种影响方式时，如果其直接下属没有意识到自己的行为会对组织形成危害，以为领导者对其行为的鼓励和赞许来源于自己工作的努力和成效，则会更加积极认真的工作，甚至可以影响和带动同事。在这种情况下，破坏性领导对直接下属和非直接下属的工作绩效和工作态度等都不会产生负面影响。如果其直接下属意识到了自己的行为正在或者将要损害组织利益，但是仍然认同这种行为或者为了得到领导的认可和赞许而违心地认同这种行为的话，就会采取种种不合理、不道德甚至违法的行为来达成自己的目标。在这个过程中由于行为目标的转变，直接下属的工作态度和工作绩效都会发生转变。为了达成自己的目标，这些直接下属甚至会通过劝说、欺瞒、散布虚假信息、故意挑起冲突等方式来影响非直接下属，间接的对非直接下属的工作绩效和工作态度产生负面影响。因此基于以上分析，提出假设：

H1：破坏性领导对直接下属和非直接下属都具有显著的影响效应；

H1.1：破坏性领导与直接下属和非直接下属的绩效都显著负相关；

H1.2：破坏性领导与直接下属和非直接下属的工作满意度都显著负相关；

H1.3：破坏性领导与直接下属和非直接下属的离职倾向都显著正相关。

2.破坏性领导对直接下属和非直接下属影响效应的差异。以往研究对于破坏性领导对直接下属的影响效应(包括绩效、行为、态度、心理等)进行了很多横断面式的研究，但是对于非直接下属的影响并没有具体的实证结论。通过大量的访谈和实践调研可以发现破坏性领导对于非直接下属的影响主要是通过两种途径：直接下属对同事的影响和组织对非直接下属的影响。直接下属对同事的影响可以分为有意的和无意的。如果直接下属是无意的，则对同事的影响就会很小甚至没有。如果直接下属是有意识的通过报复组织或者同事、挑起冲突和争端等方式来对破坏性领导进行反抗，或者是通过诱导、劝说等方式来达成取悦领导破坏组织利益的目标，则会将破坏性领导的负面影响转嫁到更大的范围内。因此非直接下属一定会受到影响，但是其影响程度取决于非直接下属的个人特质、直接下属对其影响的时间长短等因素，一般来说随着这种影响传递的时间增长和空间增大影响程度会逐渐降低。

无论何种破坏性领导方式对组织都会造成负面影响，但是组织对非直接下属的间接影响则会受到很多因素的干扰。例如组织环境、组织氛围、组织对破坏性领导的接受程度和反映程度等，因而会抵消一部分影响，使得对直接下属的影响远高于对非直接下属的影响效应。基于以上分析，提出假设H2：破坏性领导对直接下属的影响效应高于对非直接下属的影响效应。

二、研究方法

(一)研究样本

本次调查共发放460份问卷，其中直接下属发放230份，非直接下属发放230份，一共回收了433份，回收率94.1%。有效问卷391份，问卷有效率84.7%，其中来自直接下属的有效问卷180份，非直接下属的有效问卷211份。基本信息统计结果见表1。

表1　样本的基本统计信息 (N=391)

(二)测量工具

(三)问卷的信度、效度分析

首先运用SPSS 22.0对各分问卷及总问卷的信度进行了检验，检验结果显示破坏性领导问卷的Alpha系数为0.840，员工绩效问卷的Alpha系数为0.814，工作满意度问卷的Alpha系数为0.818，离职倾向问卷的Alpha系数为0.714，总问卷的Alpha系数达到了0.781，因此本研究的所有问卷的信度系数都达到了要求。随后又对各问卷进行了KMO和Bartlett球形检验,分析结果显示各问卷的KMO值和Bartlett球形检验结果都符合统计学相关要求，证明此次研究的问卷具有较高的效度。

三、研究结果

(一)研究变量的描述性分析及相关分析

首先对直接下属和非直接下属两组数据分别进行基本的描述性分析，分析结果显示两组的破坏性领导、员工绩效、工作满意度和离职倾向的均值都处于中等偏高水平，其中非直接下属组的均值稍高于直接下属组。两组的标准差也都比较适中，直接下属组的标准差略高于非直接下属组，这说明被调查者对于各行为的判断具有较为一致的认知。具体的分析结果见表2。

表2　描述性分析

通过对直接下属组破坏性领导与员工绩效、工作满意度、离职倾向的相关分析，结果显示破坏性领导与员工绩效、工作满意度、离职倾向的皮尔森相关系数分别为-0.492，-0.530和0.197，三者均与破坏性领导在0.01水平上显著相关。其中直接下属的绩效和工作满意度都与破坏性领导呈显著负相关关系且工作满意度的相关系数高于绩效的相关系数，直接下属的离职倾向与破坏性领导呈显著正相关关系。

同样对非直接下属组破坏性领导与员工绩效、工作满意度、离职倾向进行相关分析，结果显示破坏性领导与员工绩效、工作满意度、离职倾向的皮尔森相关系数分别为-0.442，-0.428和0.145，其中员工绩效和工作满意度与破坏性领导在0.01水平上显著相关，离职倾向与破坏性领导在0.05水平上显著相关。其中非直接下属的绩效和工作满意度也都与破坏性领导呈负相关关系，但是与直接下属不同的是绩效的相关系数高于工作满意度的相关系数，非直接下属的离职倾向与破坏性领导也呈正相关关系。通过对比可知非直接下属组的各相关系数均低于直接下属组的对应相关系数。

(二)研究变量的回归分析

1.破坏性领导与下属绩效的回归分析。对直接下属的员工绩效的回归分析结果显示破坏性领导对员工绩效的预测达到-0.492(p<0.001)，方差解释量达到0.238，达到了显著性水平，可见破坏性领导对直接下属的绩效具有显著的负向影响效应。用同样的方式对非直接下属的数据进行回归分析，结果显示破坏性领导对非直接下属绩效影响效应的模型标准化系数为-0.442，显著性水平小于0.001，调整后的R平方达到0.192，因此破坏性领导对非直接下属的绩效具有显著的负向影响(具体结果见表3)。因此假设H1.1得到验证。

表3　破坏性领导对下属员工绩效的回归分析

2.破坏性领导与下属工作满意度的回归分析。对工作满意度的回归分析结果显示破坏性领导对工作满意度的预测达到-0.508(p<0.001),方差解释量达到0.275，也达到了显著性水平，因此破坏性领导对直接下属的工作满意度同样具有显著的负向影响效应。破坏性领导对非直接下属工作满意度的回归结果显示其模型标准化系数为-0.428，显著性水平小于0.001，调整后的R平方达到0.179，因此破坏性领导对非直接下属的工作满意度同样具有显著的负向影响。因此假设H1.2得到验证。

表4　破坏性领导对下属工作满意度的回归分析

3.破坏性领导与下属离职倾向的回归分析。对直接下属离职倾向的回归分析结果显示破坏性领导对员工离职倾向的影响程度可达到0.197，P值为0.008，显著性水平也比较高，可见破坏性领导对直接下属的离职倾向具有显著的正向影响效应。最后在破坏性领导对非直接下属离职倾向的回归结果中可以看到模型标准化系数为0.145，P值为0.035<0.05(见表5)，说明破坏性领导与非直接下属的离职倾向之间具有显著正向相关关系。因此假设H1.3得到验证。

表5　破坏性领导对下属离职倾向的回归分析

4.对直接下属和非直接下属的对比分析。通过对直接下属和非直接下属的数据进行对比分析可知，破坏性领导对直接下属和非直接下属的绩效、工作满意度都具有显著的负向影响，与直接下属和非直接下属的离职倾向都有显著的正相关关系，因此假设H1得到验证。破坏性领导对直接下属的影响效应中对工作满意度的影响最大(-0.508)，对绩效的影响稍小于工作满意度(-0.492)，对离职倾向的影响是三者中最小的(0.197)；与直接下属不同，对非直接下属的影响效应中，影响最强的是员工绩效(-0.442)，其次是工作满意度(-0.428)，而离职倾向也是影响最小的(0.145)。因而，虽然直接下属和非直接下属都受到破坏性领导的显著影响，但在各个维度上破坏性领导对直接下属的影响效应都远高于对非直接下属的影响，因此H2得到验证。

四、讨论与启示

(一)本研究的主要结论

首先，破坏性领导对直接下属的绩效和工作满意度具有显著的负向影响效应，对其离职倾向具有显著的正向影响效应。其次，破坏性领导对非直接下属的绩效和满意度同样具有显著的负向影响效应，对其离职倾向同样具有显著的正向影响效应。虽然破坏性领导效应通过直接下属的扩散或者组织的影响等方式作用于非直接下属时，其影响程度得到一定的抵消和缓冲，但是仍会造成组织中其他员工绩效的显著降低、对工作产生种种不满。最后，破坏性领导对直接下属的影响效应高于对非直接下属的影响效应。由于不管是通过本身的行为还是通过默许、赞赏下属行为的方式，直接下属都是破坏性领导行为的遭受程度最强、时间最长、最为频繁的对象。很多时候甚至是直接下属将破坏性领导的影响效应进行传递和扩散，形成“涟漪效应”对非直接下属造成影响。

(二)对管理实践的启示

破坏性领导不仅对其直接下属有显著的影响，对于非直接下属同样具有危害性。破坏性领导对于下属的影响是“全方位”的，对其生理、心理、行为、绩效都具有“破坏性”的作用，会使下属工作绩效下降，对领导、同事、组织都产生不满甚至产生离开工作岗位的想法，进而对于组织更会产生显著的负向影响。破坏性领导行为是否会发生、发生的概率以及发生后影响程度的高低取决于领导者个人、下属和组织的共同作用，但是最根本的原因还是领导者个人。因此，组织在进行领导者招聘选拔的时候不能只把绩效作为唯一的标准，因为破坏性领导行为有时具有一定的迷惑性，在某些情况下短期内对于组织绩效没有影响甚至能提高组织绩效。应该综合考量其以往的行为、道德水准、绩效甚至是人格特质等方面。在对组织中现有的领导者进行考核的时候也应该使用全面的考核标准，综合考量其上级、同级、直接下属和非直接下属等多方面的意见。

同时，破坏性领导对下属的影响方式有很多，可能是通过领导者本身的破坏性行为，也可能是通过鼓励、赞许、默许等行为使下属达成一些侵害组织利益的目标。鉴于破坏性领导行为的多样性，在管理实践中应当重视对破坏性领导的识别、管理，而不是坐视不管任由发展。组织中应该有适当的监控预警机制，对领导者的行为进行管理和调整。当破坏性领导行为已经发生后，组织需要采取相应的控制和补救措施，特别是对于受到影响的直接和非直接下属，一方面要对破坏性领导对其造成的心理、生理、情绪等多方面进行安抚和疏导避免将这种负面影响扩散到更大的范围，另一方面也要防止其对破坏性领导行为进行效仿，尽可能地减少或者降低破坏性领导对于下属和组织影响的程度。

(三)存在的不足及未来研究的方向

1.本研究对于破坏性领导是从下属的角度进行的，可能存在一定的偏差。因此未来的研究可以同时从下属角度和领导者视角就同样研究内容进行探讨，分析他们对破坏性领导的认知,进而通过比较二者的认知差异,获得对破坏性领导影响效应更为深刻、可靠的认识。

2.本研究采用的横断面式的问卷调查，从统计学角度看收集的数据进行因果关系研究不能完全排除有其他方向性的可能性，也可能存在一定的同源误差。因此未来研究中可以采用纵向追踪式研究来探索破坏性领导及其相关变量之间的因果关系，同时，还可以采用问卷调查与访谈相结合、“员工-直接上级”配对样本等方式进行数据收集从而最大程度的避免同源误差的问题。

[责任编辑：贾乐耀]

收稿日期：2015-09-16

基金项目：山东省优秀中青年科学家奖励基金项目“人因可靠性分析、安全性评估与事故防范研究”(BS2012SF018)。

作者简介：邱茜，山东大学土建与水利学院讲师(济南 250061)。

The Impact of Destructive Leadership on Subordinates——A Comparative Study Between Immediate Subordinates and Other Subordinates

QIU Qian

(School of Civil Engineering， Shandong University， Jinan 250061， P.R.China)

Abstract：This research examines the impact of destructive leadership on immediate subordinates and other subordinates based on a questionnaire survey of 391 employees.The empirical study shows: (1)destructive leadership is negatively related to immediate subordinate’s work performance and job satisfaction,and destructive leadership is positively related to turnover intention; (2)destructive leadership is negatively related to other subordinate’s work performance and job satisfaction,and positively related to turnover intention; (3)the effect of destructive leadership on immediate subordinate is larger than that on other subordinate.

Keywords：Destructive leadership； Work performance； Job satisfaction； Turnover intention