精确化管理费用预算

吴伟

管理费用预算要实现对人员和运营两方面的引导。如果在起始产生了“悬浮”，就难以起到引导和纠正偏差的作用。

管理费用是企业单位的行政管理部门实现其管理职能，为企业的生产运营提供服务所产生的经费支出，其形成的过程以及额度的多少充分反映出企业管理构架的服务质量和与基层关联的紧密程度。一个良好的企业管理体系，应该为企业员工、生产经营及运营提供优良的服务。也就是说，管理费用的产生与员工的发展和经营体系的建设应该紧密相连。需要强调的是，费用的发生应以预算作为控制尺度。然而，实际工作中，即便执行额度符合年度预算要求，管理费用的预算编制与控制力度也并不理想。

目前，企业管理费用预算主要存在如下特点：1. 大多数情况下，以以往的经验作为预算指导，按照往年实际发生的额度进行预算填报，没有针对未来的发展情况和人员变动进行详细分析。2. 对项目总量额度进行估计，形成一种“打包”状态，缺乏对项目内部构成以及各环节的细化。3. 对某些项目的发生较为含糊，对发生的可能性没有做到详细而认真的估计。4. 各部门职责归口模糊，造成预算形成空白地带重复编制。

上述现状所带来的最大问题在于预算与实际发生费用的偏差过大，也就不可能使预算对管理费用的实际发生起到引导和纠正偏差的作用，其最为突出的表现在于预算调整的随意性较大，特别是在年度中期和年末。就整个预算过程来说，虽然经过最终确认，总体上符合要求，但从根本上没有实现对人员和运营两方面的引导，使管理费用在预算起始就产生了“悬浮”，没有真正落实到人员和运营本身。

预算有多难？

对管理费用的预算已经成为年度预算中的一个最重要问题。较为理想的做法是根据人员定量或对营运指标的预测来推断管理费用，即希望管理费用能够和人员配备以及经营情况进行良好的匹配，进而在完成经营和生产任务，保证既定目标的同时，对管理费用实现有效的控制。

目前，对于管理费用的预算主要有两种导向：一种是执行人员定量，即根据企业人员的配置构成进行打包定额核定，再进行总体管理费用的预算编制，全年的实际管理费用发生额不能超过此预算额度。这种预算方法的要点在于管理费用与人员构成有紧密联系，每人每年的管理费用定额核定实际为两者之间的关系系数，同时还应考虑两者线性截距问题。另一种是寻找管理费用与某一项营运指标关联，目前这种运营指标主要选择销售收入或营业收入指标（当然，也可包括成本类指标）。其预测主要是一定的运营指标需要管理机构的支持力度。

然而，根据对两种导向对管理费用预算的适用性研究可以发现，管理费用与人员数量之间不存在明显的线性与非线性关系。主要原因可分为两点：1. 本来与人数有直接关系的管理费用，由于管理制度问题和宏观政策导向问题，造成了两者之间的关系弱化。2. 某些管理业务或管理项目与人员数量之间关系微弱，甚至根本就没有关系。

研究同时发现，管理费用与收入或成本之间也不存在较为明显的线性与非线性关系。从分析中可以看出，“收入”和“成本”作为“管理费”的引导因素并不理想，从研究对象的企业运营情况来看，同样有两种可能：1. 部分管理费用是围绕企业的基本运营，保障企业正常或最低的生存水平所发生的支出，与生产任务关系并不显著。 2. 部分管理费用虽然与生产活动有密切关系，但受企业内管理水平和宏观政策影响，并没有对其进行有效支持，或悬浮于生产活动之上。

由此可见，上述两种导向均不适用于目前管理费用的预算过程，那么，管理费用的预算应遵循什么样的导向？

根据上述分析，要改善现状并解决由此产生的问题，较为理想的过程应分为两个步骤：第一，短期内应完善目前现有的预算流程，将流程细化，找出费用真正的控制点。关键的环节是如何寻求决定管理费用的主要驱动因素，进而先将其进行有效的规范。第二，从长期的角度考虑，需要重塑企业管理活动的流程，使之为企业的长远战略服务，进而实现管理费用与人员发展和运营建设紧密匹配。

引入成本驱动因素理念

作业成本法最初的主要用途是在不同的产品或服务之间更为合理地分摊间接成本，其中心思想是“产品消耗作业，作业消耗资源”，而挖掘作业中主要成本驱动因素，是规范其消耗资源的重要方法。而所谓主要成本驱动因素，就是在作业中决定了成本费用发生多少的主要原因。引入成本驱动因素理念的主要用途就是摒弃以往对管理费用预算中的“经验预算”和“打包预算”，通过挖掘主要费用驱动因素，实现对不同性质管理业务的有效控制，及时发现预算与实际偏差的根本原因，规范管理费用的开支。

主要的做法就是将管理费用项目分解为各个费用构成（作业），在费用构成当中寻找主要驱动因素，进而实现预算对实际执行的可控性。通过对费用构成的分解，可以了解到本项目中构成要素是什么，哪些要素没有存在的意义，哪些要素的费用构成比例不协调（过多或者过少）。确定完费用构成，为每一个构成寻找成本驱动因素，由此将预算细化，即使实际执行发生变化，也可以找出主要原因加以调整和控制。

这种寻求“费用驱动因素”的方法在很大程度上细化和完备了现有预算流程，但需要耗费相当的时间和精力。从目前的预算状况看，由于客观原因的存在，在预算上细化所需要的时间和精力是有限的。另外一个较为重要的问题是：现有管理费用的预算工作流程是否合理？是否需要流程重塑，或创建新的流程？如果流程不合理，不能与企业发展方向相匹配，则这种方法即使带来一定效力，也是短期的。事实上，预算当中归口责任模糊，造成预算重复或发生空白，表明现有流程并不理想。

以平衡记分卡重塑流程

如何实现在长远运营中管理费用的真正价值体现，进而有利于增强长远竞争力？在考虑这一问题时不应仅把目标放在传统的财务指标上，而更应该考虑非财务指标。但这两项指标并非是单纯的组合，而是应考虑总体的战略目标，例如管理费用应最大限度地实现对人员发展和生产运营的支持。在这个目标下，通过自上而下的贯通，使得每一个管理部门和基层部门的人员都清楚知道其每一个管理细节行为对最终战略目标的影响。高层必须了解实现长远战略的驱动因素，关键的步骤是如何用必要的、具体的指标对每一个层次的要点进行描述，如何确定各指标与战略实现的紧密关系。根据平衡记分卡的理念，这些目标和指标组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。

财务层面的业绩指标可以显示管理费用的实现是否为企业的发展做出贡献；客户层面主要包括人员和生产运营对管理工作的主张与要求，需要设立核心指标，例如基层部门的满意度等，这些核心指标与特定的环境和时期有关；内部流程层面必须要找出具有关键性的内部流程，特别是对管理服务与支持的满意度，但应注意的是塑造内部流程并非是对现有流程的改进，而是针对服务的性质塑造新的流程，即更加符合战略要求的流程；确立企业管理体系的改善所需要的主要框架，在以现有资源不能满足客户层面和内部流程层面的要求时，需要进行这一框架的完善。

当然，此项工作并非是短期内即可实现，需要进行长期的更新迭代，逐步完善流程，在其中也会消耗企业内部相当数量的资源，其复杂程度和反复率也是需要考虑的因素。

（作者单位为北京临近空间飞行器系统工程研究所）