有关施工项目管理与成本控制的问题分析

车叙冬

摘 要：作者根据在施工项目管理、成本管理与控制等方面积累的一些经验，对施工项目管理的内容、特点和施工系统进行了详细的分析，并就如何做好施工项目成本管理提出了看法，同时，强调了施工项目管理与项目成本管理在建筑施工企业的中的重要性。

关键词：施工；项目管理；成本控制

随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。质量管理、进度管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本无不伸出无形的手，在制约、影响、推动等各项专业管理活动，并与管理的结果产生直接的关系。

1 施工项目管理

施工项目管理是现代建筑施工企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件：企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞：施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，文章将对这一问题进行分析，以便在企业的生产经营中起指导作用。

1.1 施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要：（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用：（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡：（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

1.2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。（1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金.投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

2 项目成本管理与控制

成本管理是实现效益的唯一途径，提高效益必须做好方方面面的成本管理，比如工程成本、质量成本、工期成本及其他不可预见成本等等，要根据成本计划对多次实际发生或将要发生的成本、费用进行审核、控制，将其限制在计划之内，防止超支、浪费等损失的发生，要将工程的成本管理与企业的生存发展战略相结合，实行全员全过程的成本管理模式，在确保工程质量安全的基础上，运用预定利润目标、对项目工程的成本费用构成进行科学的分析和预测、制定严密的成本控制计划、制定行之有效的成本管理措施、强有力的保障体系、正确的成本核算、及时的成本检查等一系列方法和措施，对工程项目的成本进行管理，以达到安全可靠，质优费低、降耗增效的目的。分段考虑各个项目的实际投入与收入、垫支情况，才能使成本与效益挂钩，才能正确分析资产的质量和资金运用的效率，从而达到优化资金结构，改善投资组合，企业通过经营获取现金净流量的能力。endprint

2.1 合理的成本分析制度

成本控制的成功与否取决于一定基本原则基础上结合一项合理的成本分析制度。（1）事前分析制度。根据施工经验和项目的特点，明确各个环节成本的构成情况，确定成本构成中的重点项目。（2）事中控制制度。在工程项目施工过程中，对成本构成中的重点项目和成本控制的重点环节，采取有针对性的控制措施，加强关键项目的成本控制。针对工程施工中发生的实际情况，及时采取有效措施控制成本发生额，以确保责任成本和目标成本的实现。（3）事后分析总结制度。在工程施工结束以后，通过将目标成本与实际成本相比较的方法，确定成本超支和节约的情况，自上而下逐步查找产生超支和节约的深层原因，直至分析到每一个人，以便下一步整改。（4）未来运用制度。针对经过上述成本分析后确定的成本控制重点，研究制定出有效的控制措施，为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。

2.2 项目成本控制

2.2.1 分块控制成本

分块控制成本即是将各项成本按发生的单位和用途的不同进行分块控制。如果其中的间接费用在建筑安装施工工程成本中是指企业内部分公司、工程处和工程队、项目经理部两层管理人员为组织和管理工程施工所发生的全部支出，而不单纯是项目工程队或项目经理部为组织和管理工程施工所发生的支出。通常所发生的间接费用都是按施工产值分摊，这样做既不利于项目成本的核算，还会造成与项目部门之间的矛盾削弱项目的凝聚力。如果将工程预算中的间接费用额，按照一定的比例划分，将会有利于明确责任，加强各块费用的自我控制，真实地反映项目工程的利润。

2.2.2 控制材料费用

目前，在施工企业的工程成本中，材料费约占工程成本的70%一80%。因此，应将控制材料费用作为工程成本控制的重点。对全包工程的材料费用控制应从设计阶段开始，分包工程则从组织设计开始实行过程监控.做到计划出台会审制、采购执行招标制、费用汇出监督制、材料须用审批制，使用管理做到零损耗，仓储达到零库存。另外，还可将材料实行分类管理，按不同的金额标准区分为ABC三大类，即：将A类材料作为重点控制的对象。首先，在保证材料质量的前提下，坚持从“廉”采购：选择合理的运输方式，降低材料费用：分期分批采购，防止超储积压，降低存储成本其次，加强对生产过程中耗用该类材料的控制，编制生产耗用计划，实施限额领料制度。B类材料则实行一般控制，在材料采购方式上采用定量或定期两种形式、及时登记材料收入、发出情况，结存数据，定期检查，发现问题及时解决。C类材料不是控制的主要对象.只需采取简单的控制方法即可。

2.2.3 控制成本支出，加快资金回收

目前工程款的拖欠已成为施工企业成本核算中最为棘手的问题之一。拖欠工程款意味着许多企业耗用的资金得不到及时补偿一旦遇到业主资金紧缺、施工企业的应收款往往长期不能收回，有的甚至变为死账。有些施工企业由于巨额工程款被拖欠，导致了企业资金无法正常周转。而为了实现持续经营，不得不向银行申请流动资金贷款，从而增加了企业的利息负担。如果长时间这样恶性循环，不仅严重影响企业的经济效益，还会使企业的发展失去应有的后劲，有的企业甚至因此而倒闭。作者认为，加快资金回收，根据市场变化及时合理地调整成本管理方法和成本结构，将有利于企业抵御一定的风险具体工作可以从以下三个方面开展：（1）调整项目成本承包的核算与考核方法。项目成本承包应与风险抵押和激励约束机制挂钩：考核项目部项目承包的经济指标完成情况应以项目盈亏为主，层层分包，使成本失控风险分化到最小范围，且及早得到风险警报，为资金继续投入提供依据。（2）扩大成本核算的范围。当工程项目发生垫支资金时，应负担财务费用开支，计入项目的当期损益。以项目工程最终财务成果（项目成本核算出损益表）考核项目完成经济指标的优劣，使项目成本核算符合企业、集体、个人三者利益关系，进一步增强项目一级人员的资金时间价值观念加速企业的资金周转。（3）密切监控现金流量状况。单项施工工程其成本工期间的辩证关系，可以通过现金流动状况反映出来，不可片面地为追求工期而增加资金投入，也不可借口资金投入不好而拖延工期。

2.2.4 责任成本管理体系

所谓责任成本管理就是将生产成本责任和管理人员绩效挂钩，确定责任成本目标，并加以严格管理的一种方法体系。项目成本核算与责任成本制度的有机结合，为项目成本管理与内部经济责任制在责、权、利、效方面的结合提供了条件。施工企业的项目成本核算有着众多可控制的环节，通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。

具体环节包括：（1）建立工程收入环节的责任成本，严格施工图预算的审核，并以此作为工程项目成本计划的依据。（2）建立器材部门物资采购、进场验收入库、领用环节的责任成本。在物资采购上参照工程预算提供的材料型号、规格、标准实行采购招标及分档（按金额）控制。在材料进场验收入库、领用上实行量控，以此作为降低消耗的考核标准。（3）建立劳动力、机械消耗环节的责任成本，严格定额消耗，杜绝浪费。（4）在生产作业层建立相应的责任成本目标，以工程质量、工期为主要目标，做到千斤重担人人挑、人人肩上有指标。

3 结语

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本：也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。endprint