多元化企业集团建立财务共享中心的难点及解决途径

李晓旭 黄晨雨

【摘要】历经十余年财务共享的理念已被越来越多的中国企业熟悉并接受。是否建立财务共享中心似乎已成为衡量一个企业财务管理水平高低的标准。但是在探索如何建立财务共享中心的过程中，许多多元化企业集团都遇到了较大的困难，从而延缓了实施进程或放弃了实施计划。本文旨在梳理、剖析上述难点，并试图探寻有效的解决途径，以期对拓宽财务共享中心建设思路做出贡献。

【关键词】多元化企业集团财务共享中心

【中图分类号】F275

一、建立财务共享中心的普遍必要性

对于建立财务共享中心的必要性，学界、业界均有很多探讨。尽管观点各异，但是有两点已成为共识，即节约人工成本、提升财务管理水平。

（一）节约人工成本

随着我国市场经济的持续推进和开放程度的不断提高，人工成本高企已成为国内企业不得不面对的一大难题。许多企业在成本控制过程中，已将人工成本视为刚性成本。一方面伴随物价上涨，员工个体无法接受降薪，强制降薪将会引发离职等一系列问题。另一方面在用工数量上，除非组织结构发生调整，否则企业也很难在不影响正常运作的前提下实现较大幅度裁员。

建立财务共享中心实际是用一个新型组织代替企业各分支机构中传统的财务组织，他可以从三方面起到节约人工成本的效果。一是财务共享中心的规模效应能带来效率提高，从而有效减少财务人员数量。二是财务共享中心承担的工作多是同质性强、重复性高的基础工作，其需要单一型人才而非复合型人才，此类雇员目标薪酬也较低。三是财务共享中心选址时可以考虑薪资水平整体较低的地区，从而进一步节约人工成本。

（二）提升财务管理水平

随着管理会计在理论和实务方面的发展，财务工作特别是会计工作已经由传统的核算型向侧重分析的价值创造型转变。然而转变本身并不意味着基础会计工作的消失。一方面企业内部的财务分析工作仍有赖于账、表等基础数据，另一方面企业外部监管的刚性要求也决定了收付款、对账、报税、缴税等工作不可能被取代。

基于此，企业有必要将核算型财务和价值创造型财务相分离，将价值创造型财务人员从大量的事务性工作中解脱出来，鼓励其向业财融合、战略支持方向发展。而建设财务共享中心无疑为这种分离提供了合适的机会。除此之外，企业原有的财务管控也能得到进一步加强。一方面共享中心带来的流程标准化、规范化可以增强财务数据的真实性、及时性和可集成性；另一方面共享中心的结算集中功能可以保障资金安全，提升使用效率。

二、多元化企业集团的财务管控特点和内生需求

多元化企业集团与其他一般企业相比主要具备两方面突出特点：一是执行多元化战略，二是具有较大规模。基于此，多元化企业集团在财务管控方面也存在相应的特殊性：

（一）有限资源的合理分配

资源有限性是经济学中最重要的假设之一，也是企业管理中时刻都要面对的问题。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。在企业集团中各业务板块通过向总部上报预算反映自身对于资源的需求，而总部则会评价各板块的增值能力，从而确定资源分配的优先顺序。尽管各企业集团在预算文化和管理工具上都不尽相同，但其核心通常不会离开过去、现在、未来三个方面。在评价过程中，评价者的主观性和片面性都可能对最终的评价结果产生影响。

（二）复杂风险的有效管控

尽管大企业一般具有较强的分散和抵御风险的能力，但是单就风险点数量和复杂性而言，企业规模越大风险管控难度越高。通常情况下，企业集团都会根据自身管控要求设计一系列风险监控指标。一旦触发这类“负向指标”，被监控企业在获取资源乃至业务运营方面都可能受到限制。因此被监控企业理论上存在利用非常规会计处理或特殊业务安排等手段掩盖风险的动机。而企业风险一旦得不到及时介入和干预就有可能爆发风险事故，给企业自身乃至整个集团带来严重的负面影响。

从自身特点看，共享中心完全有可能帮助多元化企业集团解决上述问题。一方面共享中心可以通过财务信息在会计、资金、评价等领域的共享，帮助决策者全面了解资源使用者（分支机构）情况，合理确定资源配置优先顺序；另一方面共享中心可以通过完善、统一的风险管理信息化平台，利用风险指标，实现风险的自动揭示和预警，防止风险被人为掩盖。

三、多元化企业集团建立财务共享中心难点

尽管财务共享中心可以为企业管理水平提升带来诸多帮助，但是其建设过程也需要面对一系列困难。《2015安永财务共享服务调查报告》中列举了七大挑战，按照突出程度依次是信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核和人员招聘，这些基本涵盖了共享中心建设难点的各个方面。在这些共性問题中，多元化企业集团由于行业跨度和自身规模的特点又衍生出一系列特殊难点。

（一）成本、效率优势难以发挥

降低成本、提升效率是财务共享中心的一大管理优势，而要达到这一目标业务可复制可批量处理是一个重要前提。多元化企业各板块业务同质率低，仅以会计核算而言，每个行业都有自己的核算特点。一些业务甚至需要核算人员在熟悉行业惯例、了解业务实质的情况下施加职业判断。如果要同时面向多个行业，则无疑给共享中心的核算人员提出了很高要求，而引进这类人才与共享中心低成本运作的理念和特点不符。同时由于业务之间不可简单复制，工作无法批量处理，共享中心的处理效率势必会受到影响，难以发挥集中优势。

（二）流程、标准难以统一

财务共享中心的建立一般还要以流程梳理、重组和标准确立、统一为前提。多元化企业由于各板块存在行业差异性，形成一套标准化体系的难度显著高于单一行业。要摸清各行业现有流程和标准，本身就需要投入大量人力和时间。而流程与标准的统一则更加困难，趋同的过程无疑将“破坏”相关企业的原有管理体系，在一定时期内加大其运营管控的难度，容易引起基层管理者的抵触情绪和上层管理者的畏难情绪，最终影响财务共享中心建设的整体推进。

（三）项目选址难以满足各方需求

随着国家“走出去战略”的推进，越来越多的集团公司通过并购、新设等方式在海外布设分支机构。对于将海外机构一并纳入共享的多元化企业集团，在何处设立财务共享中心，如何保证及时的响应机制，将直接关系到各方接受财务共享的程度。特别是对于内部未设立财务公司，由财务共享中心承担国际收付款的集团公司更是如此。

即便是仅针对国内机构和业务进行共享的企业集团，依然有可能因为会计档案管理问题产生选址困难。目前财务共享中心的会计档案管理主要呈现两种模式。一种是仅管理电子档案，纸制档案仍由属地管理；另一种是统一管理电子档案和纸质档案，定期完成纸质档案由属地向共享中心的空间转移。尽管国家新公布的《会计档案管理办法》肯定了电子档案的法律意义，从外部环境上有效支持了第一种模式，但企业内部管理层面仍需要面对两类问题。首先财务共享中心成立后，各业务单元的基层财务人员必将缩减，继续管理纸质档案存在人手不足的压力；另外目前会计核算风险仍主要通过管理纸质档案识别和防范，特别是在真实性和完整性方面纸质档案仍具有电子档案所不具备的优势。如企业集团采取第二种模式，则如何选址将决定集团档案整体运送的方便和安全，意义重大。

四、解决途径

在财务共享中心整体建设思路上，选择单一中心还是多中心并行模式是需要首先考虑的问题。无论从经济角度还是管理角度，单一中心都更具优势。一方面单一中心在设备应用和人员配置上更易形成规模效应，可避免重复建设；另一方面单一中心便于管理，与业务单元和总部的沟通都更为顺畅，在管控中可以发挥的作用和影响也更强。尽管如此，单一共享中心却并不一定适用于所有企业，以本文探讨的多元化企业集团为例，许多多元化企业集团因其行业复杂性、地区分散性不得不采用多中心模式。综合来看，在多元化企业集团中建设财务共享中心的思路大概可分为以下三种：

（一）分板块建立（多中心模式）

分板块建立财务共享中心是当前多元化企业最常用的思路。其优势在于解决了因行业跨度大造成的流程、标准难以统一的问题，同时在行业内部也实现了成本节约和效率提升，这些都有助于减少建设中所遇到的阻力。但这种模式并不适用于所有多元化企业，对于行业众多但每个行业中机构较少的情况，此模式不适用。同时此模式虽然初期实施简单，但经济性上未达最优，同一地区可能存在集团内不同板块的共享机构。另外在后期管理中如何将各板块共享中心产生的数据进行统一分析和利用也可能成为一大难题。

（二）分区域建立（多中心模式）

分区域建立财务共享中心有助于其及时响应区域内各业务单元的业务需求。如华为等公司通过在各大洲设立共享中心构建了7乘24的响应机制，有效保障了公司的正常运营。同时此类模式避免了同一区域内各板块共享中心重复建设的问题，也有利于纸质财务档案由属地向共享中心的归集。但该模式未从根本上解决行业跨度问题，对于行业跨度大的多元化企业，每一个区域共享中心都承载着复杂的运行体系，尽管建设模式可以复制，但如何成功迈出第一步仍是一个难题。

（三）分业务逐步纳入（单一中心模式）

虽然多元化企业集团可能有较大的行业跨度，但不同板块之间依然存在同质性较强的业务。《2015安永财务共享服务调查报告》中列举了六大可以被优先纳入财务共享中心的业务，分别是费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算和财务报告。将业务循序渐进纳入共享有助于整个项目的快速启动，并能在运行过程中积累经验以便整个共享服务逐步完善。但是该模式在推进之初，共享的成本和效率优势无法充分体现，甚至在一定时期内可能出现成本上升的问题。同时如果得不到管理层的持续支持，财务共享中心后续完善依然存在不確定性，内部定位上也可能落入尴尬境地。

综上所述，财务共享中心的建设思路各不相同，企业应根据自身特点选择，运用SWOT分析等手段充分论证可行性，并重点在两个层面做好评估工作。在集团整体层面，企业应评估自身行业特点、机构分布和建设共享中心的决心。尽管财务共享中心经常被定义为“一把手工程”，但也绝不仅是“一把手”一人的工程，其涉及企业由上至下的诸多方面，既体现总部的管控机制也关系各经营单元切身利益，因此顶层设计至关重要。在板块层面应评估企业各板块对财务共享的迫切程度，如果财务共享工作难以一步到位，可以先从有削减人工成本等迫切需求的板块入手。在采用这类思路时，建议由集团公司主导，适用板块参与，便于各共享中心运行成熟后整合进入集团共享中心，进行统一管理。

主要参考文献：

[1]彭新武.多元化经营的利弊分析及选择要素[J]，北京行政学院学报，2010，3（58）.