网点转型与网点负责人的新使命

中国工商银行深圳市分行 张苏蕾

网点转型与网点负责人的新使命

中国工商银行深圳市分行 张苏蕾

当前国内经济金融格局发生了深刻的变化，银行经营面临新常态，多种挑战的复杂交错与客户行为需求的不断演变使得传统网点经营模式逐渐步入瓶颈期，网点转型已成为业界共识。而在网点转型蜕变的过程中，作为物理网点的“一店之长”，网点负责人所承担的职责与任务也随之发生变化，肩上承载了更多新形势下所赋予的新使命。

一、传统网点的地位与作用

网点是银行经营发展的基本单元，是为有效而便利地满足客户对金融产品和服务的实际需求和潜在需求而设立的营销机构和服务窗口。网点承载着基础金融服务和交易功能，是服务客户的综合平台、实现产品交付的主渠道与传统商业银行产出重地。

一直以来，物理网点在银行经营发展中担负着不可替代的重要使命。在竞争力方面，网点是提升银行整体核心竞争力的基础路径。由于金融产品的同质化，银行无法依靠市场分割与垄断来建立、长期保有其核心竞争力，只能选择价值链上的网点环节，提高资源配备能力，在趋于饱和的市场环境中形成“点势差”，因而布设网点是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。

在客户感知方面，从营业网点获得服务体验是客户对银行评价的最为直接的感性认识。营业网点是对银行服务品牌的信任背书和有形服务的展示窗口,客户在网点是否得到了金融需求的满足、体验是否良好，直接决定了客户对银行的满意程度，也影响着银行在客户市场的品牌形象。

在产品交付方面，网点是银行销售产品的主要场所。特别是在实现复杂高附加值产品交易、提供个性化咨询服务、满足客户价值需求等需要银行与客户之间面对面深度交流、情感互动的业务领域，物理网点发挥着至关重要的作用。

二、网点经营面临的新形势

新一轮技术革命正掀起商业大变革，一大批新金融、新业态快速发展，特别是在经济新常态的催化作用下，互联网金融、利率市场化等各种挑战相互交织，大大改变了银行业特别是基层网点的生存状态。

在外部经营环境方面，利率市场化改革、金融脱媒和白热化的银行间竞争进一步压缩银行利润空间，银行的发展方式逐步从速度扩张型向质量效益型转变，对网点投资回报的需求有所提高。网点租金和人力成本、硬件维护成本也在竞争的压力下大幅度“被动上升”。网点作为银行最为“昂贵”的渠道资源，能否实现有效回报将决定银行的整体绩效水平。互联网金融的崛起对存款、贷款、支付、结算等银行传统业务带来重大挑战，并以低运营成本和“野蛮”成长的速度形成了对网点部分客户和业务的竞争优势，挤压了传统网点的成长空间。提升网点渠道整体投资回报率以及单点的经营效率将成为银行关注的重心。

在客户行为及需求方面，一是客户行为习惯重塑。互联网和智能手机的迅速普及深刻改变了客户的金融消费习惯，越来越多的客户偏好通过自助设备、网上银行、手机银行等新兴渠道获得金融服务，客户的支付习惯、融资方式、投资渠道等日益多元化，客户交易渠道的迁徙、行为习惯的重塑使得其对物理网点的依赖性逐渐降低，业务被不断分流，银行面对面深挖优质客户潜力的机会也有所减少。二是客户需求不断提升。当前客户对银行服务最为迫切的需求（痛点）主要体现在三个方面，即方便快捷、尊重体验、服务增值，且在不同层次客户群体中对三个痛点各有侧重。对大众客户而言，他们希望服务获取方式能够更加方便快捷，在业务办理过程中自主参与度更高；对中高端客户而言，他们期望在享受金融服务时能获得更多的尊重，在心理上得到自我价值的体现，同时该群体投资理财需求日益旺盛，财富增值要求高，希望得到更加专业的金融资产配置指导和差异化的“一站式”服务。

图1 银行客户需求分析

然而，面对内外部多重压力，传统网点显得“水土不服”。第一，由于业务处理模式和内部控制设计的原因，传统物理网点以交易操作为中心，日常运行仍以交易处理和被动服务为主，客户围绕不同的银行柜台，从不同的岗位人员处获取服务。信息、流程是割裂的，客户对服务获取的自主性和个性化需求无法得到满足，客户服务体验不佳。

第二，运行线的业务处理占用了网点大量的前中后台人力资源，网点可用于创造价值的营销活动时间所占比重较低，在客户经营上存在存量客户维护粗放、新增客户拓展乏力等突出问题。

第三，在传统的结算条线运行模式下，柜面业务处理流程长而复杂，耗时居高不下，网点客户排队问题仍然比较普遍；长尾客户挤占大量的网点服务资源，对中高端优质客户形成“挤出效应”。

虽然物理网点的存续发展面临诸多困境，但其在提供互动金融服务、满足客户高层次需要等方面的仍发挥着不可或缺的作用，营业网点在未来一段时期内将作为“全渠道协同”的有机组成部分继续存在。尤其在互联网金融大背景下，广布的物理网点渠道是银行区别于纯互联网银行的核心优势。因此，网点并不是银行在新形势下经营发展的“包袱”。但网点作为银行经营的细胞，需在银行转型过程中承担更多新使命。

三、立足客户需求，推进观念转变，依靠“两条路径”，大力推进网点转型

为积极应对内外部经营形势剧变与未来银行发展趋势，传统网点的功能定位需逐步转型为客户关系管理中心、客户体验中心、O2O落地服务中心，加快构建网点的智能化运营模式。其中转型的内核为满足客户需求、实现客户满意，基础和前提为统一树立“以客户为中心”的观念，实现路径为“智能化转型”+“平台化转型”。

（一）深入分析挖掘客户需求

“淘汰企业的不是互联网所带来的技术革命，淘汰企业的永远是消费者”。网点转型的根本目的，就是在于为客户创造价值。要创造价值，首先要掌握客户的需求。

为客户创造价值，实质上就是要提升客户获得的净价值，让客户在服务全过程中感受到放心、随心、称心和舒心，实现客户满意。“放心”是指为客户提供诚实守信、值得信赖的服务体验，让客户感到安全、信任。“随心”是指通过提供丰富、快捷、方便的产品和服务，让客户在服务获取过程中体会到充分的支配权、选择权和拒绝权。“放心”和“随心”决定了客户是否进入。“称心”是指服务体验符合客户预期，让客户享受到“性价比”高的服务并感到满意，这决定了客户购买与否。“舒心”是指满足客户舒适、尊重、信赖、审美、品牌等高层次情感需求，让客户感到“回味无穷”、“分享无忧”，实现再次购买。

（二）着力推动网点的智能化、平台化转型

顺应互联网+趋势，大力推进网点的智能化、平台化转型，促进线上线下渠道在客户拓展、信息共享、产品渗透、业务联动、体验提升等方面的融合发展，构建基于网点的更加丰富多样的本地生活服务场景，建立起以客户和商户为核心、以网点线下渠道为阵地、以线上渠道为纽带的立体化、多元化的O2O服务闭环和泛金融化的O2O生态系统。

推进智能化转型。运营智能化是移动互联网时代网点转型的必然选择，是线上线下一体化发展战略的落地基础，是打造客户关系管理和体验中心的有力保障。要探索重构智能化运营模式下运营管理体制，完善智能化运营模式下的运行机制，加快线下智能网点建设，优化网点智能管理，建立探索运用科学的工作方法，切实提升智能化运营模式下的客户服务水平；通过搭建O2O营销服务平台等，实现线上线下全渠道业务接入的整合，使不同渠道实现信息共享与流程互通，进而实现客户在不同渠道的一致体验与无缝连接，构建起线上线下一体化的生活应用场景。

推进平台化转型。加快网点功能拓展，依托融e购、工银e生活、商户之家等线上平台，落实网点对商户的网络化营销职责，获取账户支持和商户交易信息，建立大会员与通用积分平台，形成基于网点的O2O微商圈，将网点打造成为线下店商圈的资源整合平台、线上电商圈的服务体验平台、线上线下数据信息的交互服务平台，为e-ICBC战略的实施提供强有力的落地支撑。

（三）牢固树立以客户为中心的服务观念

树立正确的观念是推进网点转型的基础和前提。服务观念转变和提升的效果是智能化运营模式最核心的内容，观念的导入需要持续的纠偏和长时间的坚持。

在网点转型过程需要全行上下统一思想，正确理解智能化运营模式的科学内涵，从根本上树立“以客户为中心”的经营理念并将之贯穿于日常经营工作中，努力突破传统思维桎梏，转变固有观念，提升认识水平，主动思考和调整日常网点工作中与智能化运营模式不相适应的地方。

在具体实践中，应当坚持问题导向，杜绝普遍存在的八种错误观念和认识，即以业务处理为中心、以产品为中心、机械僵化执行制度、缺乏换位思考、服务缺乏热情和温度、缺乏洞察力和应变能力、缺乏行业认知和职业素养、简单拒绝客户等。同时，通过组织开展服务案例分享、经验介绍、先进表彰等多种形式的正面宣传活动，建立健全服务重点监控行、专栏曝光、考核评价、外部监督等全方位的评价和纠偏机制，从“正”、“反”两个方面多措并举，不断促进服务观念的转变和服务意识的养成。

四、网点负责人的新使命

网点负责人作为营业网点的舵手，要顺应银行网点转型的趋势潮流，认清内外部经营形势，把握网点转型发展规律，充分发挥团队“领头羊”的带头作用，带领网点员工队伍积极配合分支行的各项经营部署，牢固树立“以客户为中心”的服务意识，不断满足客户需求，提升网点核心竞争力，实现盈利和业务的可持续发展。

智能化运营模式下，网点工作重心要从“运行”向“运营”转变。网点除需做好传统的“营业”及“服务”等运行类工作外，要突出更多的“经营”职能，即以客户数量、质量和结构的不断提升为目标，持续做好客户的经营维护及产品营销工作。因此，网点负责人的重心应从关注“运行”转变为关注“运营”，将主要精力放在客户经营和服务上来，全面负责网点运营管理与网点经营结果，并承担四大使命：

客户经营与服务。这是新形势下网点负责人应当肩负的首要使命。网点负责人要全面负责网点客户经营、服务和营运管理，保证客户服务质量，提升网点服务水平，实现客户总量的持续增长、客户金融资产的持续增长以及客户群体的向上迁移。

统筹网点内外、线上线下各渠道客户的营销服务资源，整体分析网点存量个人、公司客户特点，进行合理的客户层次划分，针对不同群体需求特点安排专人维护和服务；围绕网点重点目标客户群体，协同推进有针对性的客户需求挖潜和营销工作，将合适的产品推荐给合适的客户；立足网点辖区客户资源禀赋，开展有针对性的外拓营销服务，实现由“坐商”向“行商”的转变；创新开展线上线下一体化营销，深挖周边商户潜力，加强“商户+银行”的客户资源交互，打造以网点为中心的生态圈。

网点运行管理。强化网点服务管理，以提升客户服务水平为导向，科学设计客户到店后的动线，规范关键节点人员履职与工作分工，不断优化网点内部人员协同机制，细化和制定各服务场景下的团队协作和应对方案，完善突发或特殊情况下的应急措施。主持网点日常营业工作，监督各岗位员工的工作职责履行、有效受理业务及执行服务标准等情况，监督各功能区机具设备的运行情况，确保网点正常运作及服务供给能力。

员工队伍管理。科学调度人力资源，通过激励等手段抓好团队建设，巩固各岗位员工“以客户为中心”的服务观念和意识，持续提升人员队伍的业务能力和绩效表现；研究智能化模式下各个岗位、服务节点员工履职要求，逐个分析网点各个员工的差距和短板，为员工提供针对性的培训和辅导；通过晨会和班后会提升士气、传导信息、推动工作、分享服务工作经验。

内控案防管理。作为网点内控案防、安全保卫工作第一责任人，承担相应的工作职责。将网点智能化运营模式下的风险管理作为内控案防工作的重中之重，加大履职人员操作风险、道德风险的管控力度，确保智能化运营模式在网点的顺利落地与有序运转。