如果死亡是宿命，不如“杀死”公司

脱不花妹妹

公司在消失，个人在解放。这就是一场商业组织架构的摧毁重建，它改变的不仅是商业秩序，更是各种社会规则。如果死亡是公司的宿命，不如自己“杀死公司”。

一开始，我就和罗振宇从内心把创业当成一次扑克游戏，我们有两个约定：第一，坚决不下牌桌。只要不下牌桌，没有清算，我们就还有机会；第二，既然创业就像打牌，你不认真没意思，太认真更没意思。

所以，与其自己纠结，不如把这家公司当成一间微观实验室，本质上是一项研究，主题就是人的协作。当互联网如此深入地改造我们的工作工具，当我们给予人最大程度上的尊重，人本身能够迸发出什么样的创造？

如果凋零是公司的宿命，不如我们一起，做一个“杀死公司”的实验。

网络协同化的力量

过去十年，我给很多大公司做管理咨询，非常清楚地看到，一家小公司在最开放的状态下成长起来，然后迅速地规范化、公司化，最后这个“大公司”的面貌和结构和以前完全不一样了，变得像一匹脱缰野马，连创始人也驾驭不了，最终命运完全看市场和运气。

为什么要“杀死”公司？是因为我们明显看到，移动互联网对人们各种行为的深入改造，网络协同变得越来越强大，也越来越容易。

这是历史上一次最伟大的对个人赋能的过程。每个人，都可以像一个伟大的萨满巫师，通过移动互联网来召唤整个世界。当合作变得更为容易，必然发生的事情就是，分工变得更加精准，任务可以被无限细分，以及通过互联网来无缝协同。

公司是工业革命200年最伟大的发明，但是，“公司”这个概念是建立在以降低外部交易成本为目标的基础之上的。当网络协同带来的分工协作规则的改变，数据智能带来的系统自驱动和信用体系的颠覆性升级，“公司”这道围墙究竟还能不能起到降低外部交易成本的作用？

如果“公司”这个概念和与之相伴而来的传统协同方式，对于交易成本已经没有实质上的影响——实际上这一点正在而且很快就会全面发生。

那么，最短十年，最长三十年，“公司”作为一个概念或者一种共同体的组织形式，是不是就会消失？以及，伴随公司这个概念而来的相关制度，比如股权、估值、上市等，是不是也会随之崩塌？

在过去的一段时间里，《罗辑思维》做了一些“杀死公司”的事情。我们采取了非常极端的扁平化运营方式：没有上下级，所有的职位都只是为了印在名片上出去社交的时候便于开展工作；公司里面没有任何的部门，没有任何的规章制度。

巴西有一家公司完全没有报销制度，在中国这不符合内控的要求，但是我们在尝试，走一种极度授权的路线。我不能说《罗辑思维》没有内控制度，但是事实上我们公司是没有报销制度的。任何一个人拿到我面前的单据，我都是闭着眼签。

因为我相信，这是一个比赛中的球队，如果你在这个球队里面不能做到对自己负责，对他人负责，不用我来发现，事实上，球队就会自动把你排除出去。

虽然我们只有两年历史，但已经会把相对成熟的业务和团队，毫不留情一脚踢出去，让他们进入创业状态。慢慢的，我们就会从一家公司，变成一个小宇宙，变成某种协作共同体。搞得这么乱，然后呢？我觉得挺好。无论是业绩还是关系，都挺好。

所以，我乐观地认为，即使“公司”这个概念消亡了，我们还是可以彼此协同，这就像是圣经里“巴别塔”的寓言，人类一直在努力，建立更有效的共同体，一起去创造更大的财富。

这是我们这一代创业者的不幸与幸运。不幸在于我们亲手创造的“公司”的繁华盛况会在我们眼前凋零。幸运在于，我们也可以选择亲手“杀死”公司，寻找更有效、更自由、更具有创造力的新的共同体组织方式，这种机遇，是历史性的。

公司在“自商业时代”将消失

近些年“微+X”的新名词不断涌现，微博、微电影、微商、微店，这可以看做是互联网融合过程中去中心化的一种表现——很多事情都变得不再需要一个组织，现在只要一个人就能搞定。不管是做媒体还是做买卖，我们把这种以个人为中心的模式叫做“自商业”。

微信公众平台有一句广告语：再小的个体也有自己的品牌。这句话恰到好处地点明了自商业所处的发展初期阶段，个体正在摸索中逐渐形成自己的品牌。现在看来这个初期阶段还需要经历很长的时间，脱离组织的个体虽然具有这样那样的优势，同时也切断了组织的资源整合能力。

但在将来，这一切都不是问题。

与社交不同，应用于商业的沟通机制一定要提高信息的透明度与准确性才可以降低成本。在雇佣关系中，如果把人的某项能力看做一件可以用货币交换的商品，或许就能找到解决问题的方法——我们需要一套类似淘宝但更为复杂的信用系统。各端点能顺利连通其他端点、并且可以大致客观地了解它。信用体系将建立在描述、案例及评价的基础之上。系统会与互联网相连接，通过各类接口，在用户允许的范围内采集多维度数据，例如健康状况、消费习惯、朋友圈子等，通过一种动态平衡的算法，得出客观定性甚至一定程度上定量的结果。

至此，自商业的底层要素部署完成，公司这种营利性的组织形态存在意义逐渐降低。因为人们可以从各类平台中找到自己想做的事情来糊口，而现在的公司老板可以花更便宜的钱从这些地方找到更适合的临时帮手。每个人既是雇主又是雇员，由于信用体系的存在，不诚信的人在商业社会中将无法生存。

在新的体系下，现有行业中专业技能匹配度比较高的业态会在很长一段时间内继续保持雇佣关系。例如餐馆与厨师，小餐馆的特色往往取决于厨师的烹饪特点，可替代性往往很低，而可替代性高的行业将会面临一场颠覆。如快递业，任何人都能够胜任快递员的日常工作。甲明天要从A地前往B地办事，他可以将消息发布在相关平台，乙恰好有个快件与甲的规划路径相同，在信用体系之下这件事就会一拍即合。甲顺路送了一件快递，要么得到报酬，要么会以积分形式体现，让他下次可以免费让别人帮他递送物品。

当汽车成为每个市民的代步工具，从理论上讲每个车主也都可以搭别人的顺风车，每个人也都可以让别人搭便车。移动互联网让需求信息可以即时传递，出租车公司便没有存在的意义。

网络像一颗魔豆，生根并不断扩散、加深，渐渐连通所有行业，遍布我们脚下的每一寸土地。而地面之上，它所展现出的是加工融汇后的另一番光景。自媒体优化了信息传播与交换效率，自商业带来的将是技能、资源、现金乃至社会结构的效率优化，催生新的商业逻辑。移动互联网将把人类带入一个全新的商业时代。

在《世界是平的》一书中提出过这样的观点：全球化1.0的动力是国家，全球化2.0 的动力是公司，全球化3.0 的动力就是个人。这让现在的经济学家，必须将研究重点从企业与企业、企业与政府的关系，转移到人与人之间的关系，当然他们可能还需要心理学家、社会学家来帮忙。

另外，那些所谓的经典经济学说和理论也在逐渐失效。随着新社会组织结构的变迁，我们的经济规律、法律制度、价值观和行为也将由此处拐弯。

全球3.0的时代，也将是个人觉醒的时代。当每个人都意识到他们可以过上一种更加理想生活的时候，革命往往就爆发了。这是一场正能量的革命，所有的摧毁都是温和的，所有的人都有机会参与其中。我们必须居安思危、大胆求证、勇于实践。

21世纪的这场革命可能不是从政治开始，而是从经济开始的，并且很可能是从互联网触发的。随风潜入夜，润物细无声，不动刀枪，不流血牺牲，百花齐放，和而不同，这可能才是真正的革命。

平台合伙模式崛起

当Airbnb出现后，我们所住的房子就不再只具备私人居住的功能了，你可以共享给别人用，赚取利润；当Uber出现后，我们的私家车不再只是接驾自己了，你可以共享出去，为别人提供接驾，赚取利润；当我们入驻到一个共享经济平台，我们就成为了共享经济体中的一员。优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微信自己不生产内容，只是内容平台……

在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会放大，而组织的作用将会减弱。

未来的公司将会被平台合伙模式取代，我们看看以下几个趋势：

趋势1：行业更替

随着信息技术的高速发展，企业的存续期将越来越短，在现在这个变化超快的时代，要给企业定一个三年目标，都是很难的决定，至于五年八年，也许企业早已不复存在。因此，个人在一家企业的职业生涯也越来越短。所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，才能更快地成长。

在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？

除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：这个行业的人才素质，相比以往如何？这个行业出去的人，身价涨跌如何？行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？哪个细分子行业的增长最迅速？行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？

趋势2：职能跨界

在今天这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。

所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越多地被打破。这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。

我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。

所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。

趋势3：从雇佣转为联盟

未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。

过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。

比如，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告吗？显然很困难。

所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：

给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。

一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。

趋势4：分化

企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化——让自己的价值服务更直接作用于产出。这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。

现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。

如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。

比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。

换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。

所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。

未来，你可能不属于任何公司。