你的企业是“水样组织”吗

编者按

一个企业几十年持续领先，关键是组织要非常有活力。那么，最有活力的组织是什么样子？《激活个体》这本书，给出了一个有活力的组织的理想状态，即“水样组织”——像水一样的组织，在这个组织里，每个人习惯协同，像水一样变换。

现在的企业组织，都有层级和结构。这样的好处，是易于分配资源、权力和利益。比如你有10亿元，你决定用这10亿元来推动公司开拓10个产业，你就把组织设计成10个产业部门，1个部门1亿元，完成了分配。通过结构来分配，好处是有分工和效率；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖。

但是，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。以前，一个新技术转化为新产品要几年，现在的转化可以以天为单位：昨天你可能还在思考的问题，今天就产品化了。企业原来是有结构的，结构都是相对稳定的，稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化。所以结构就会伤害你的新决定，伤害你面对变化的能力。结构和变化就形成悖论，稳定和不稳定形成矛盾。

适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。

没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如足球队，队长是领导者，还是教练、守门员、前卫？谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导人，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，就是队长组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。

在我的认知里，最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。其实华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性，现在连一个固定的总裁都没有，只有轮值CEO，华为怕大家固化、僵化，所以把传统管理岗位都打破了。

标准团队通常有12人左右，规模很小。大规模组织要像团队一样灵活多变很难，但相信也可以做到没有结构。我理解的组织，不是用来掌控或者管理人的，一个好的组织提供发展和创造价值的可能。

中国企业比较相信领导者，不太相信组织。优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，所以企业的能量无限大。因为领导者成功二十年之后会有很大的局限性，这就是为什么在组织结构设计中一定要有轮岗。

在华为高管团队开会的时候，任何人都可以向任正非开炮，他很谦虚地接受。新希望六和也在往这个方向推：谁负责，谁权大，而不是因为你是总裁或者副总裁；然后协同最重要，不是命令最重要。

“水样组织”的成熟形态还没有真正产生，我认为主要的原因在于人性。人要完全把“自己”打掉，才能有一个像水一样的组织、开放合作的组织，所以很难。

比较贴近水样组织形态的是3M公司。3M开发了6万多种高品质产品，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关但可以激发创意的事情。一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与，任务无限期，自愿加入。如果失败，没有任何惩罚，如果成功，会获得很大的奖励。

通用电气的杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。只要这一件事你能干，就交给你，即使在管理权限上你本来不管这事。韦尔奇的想法，是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

往水样组织的方向走，要从管理团队开始。核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在A的问题上你得听我的，在B的问题上我听你的。把高管团队往“水样组织”方向推进了，才有机会往下推，达到组织整体的理想状态。

华为高管团队成员为责任而组成，因需要变动，对自己的责任负责。高管团队成员责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就越大。

因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己，创造奇迹。更重要的是，责任感存在于人类的天性之中，甚至连动物都有责任感，这是生命的内在要素。只要把责任感激发出来，“水样组织”的到来就在不远处。

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推荐人：蔡晓东

湖北电鹰科技有限公司总经理

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