浅析基于MCU的项目管理在重卡研发中的应用

冯阿强

（安徽江淮汽车集团股份有限公司，安徽 合肥 230601）

浅析基于MCU的项目管理在重卡研发中的应用

冯阿强

（安徽江淮汽车集团股份有限公司，安徽 合肥 230601）

为解决新产品研发项目管理中普遍存在的问题，根据江淮汽车MCU管理模式的发展，本文提出了基于MCU的，面向重卡新产品研发的项目管理解决方案，实现了研发过程各个阶段全方位的管控。

管理模式；重卡；项目管理

CLC NO.: U468.3 Document Code: A Article ID: 1671-7988 (2017)01-78-04

1、江淮重卡产品开发MCU经营体的建立

1.1 什么是MCU？

MCU是Mini Cost Unit的英文缩写，即微型经营单元。外部不稳定的市场环境和内部管理规范化的需求，以及江淮汽车学习型组织的发展，促成了江淮MCU管理模式的诞生。MCU以全面预算管理为“主线”，在公司内部依据生产经营的价值链来设定“经营（成本）单元”，将公司目标分解为“经营单元”的目标，通过运用学习型组织方法和工具来达成目标的管理模式。

1.2 江淮重卡产品开发MCU经营体的建立

2012年，江淮重卡紧紧围绕以效益为中心，以研发项目的质量、成本、进度为抓手，模拟市场化运作，构建责、权、利统一的产品开发MCU绩效管理体系。产品开发MCU体系运行包含市场研究体系、新产品开发量产体系和研发质量管控体系，以技术经理机制、项目推进机制和技术服务机制为着力点，支撑MCU的运行。产品开发MCU经营体的运行模式如图1：

图1

1.3 新产品开发常见的管理问题

市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，但是汽车行业的新产品开发普遍存在以下问题：

1.3.1 缺乏对客户要求和市场环境的识别

企业更多地把新产品开发看成只是一个企业内部的技术管理过程，忽视对市场和消费者需求的研究，包括产品的使用环境、配置信息、成本要求、当地的法律法规及客户的特殊需求等产品开发要素。

1.3.2 项目管理组织结构不健全，沟通成本高

由于一些公司内部对项目管理的必要性认识不足，很多人把新产品开发仅仅看作是研究开发部门的职能，因而难以有效地推动项目。

1.3.3 缺乏规范的并行的产品开发工作流程

在传统的产品开发项目中，各个活动是串行推进的，也就是俗称的“抛过墙式”研发。 各部门之间信息沟通困难,造成设计与制造与售等环节脱节，甚至造成部门之间扯皮推诿。由于制造部门、质量控制部门和供管采购部门不能早期介入项目，无法进行合理的时间交叉，致使项目周期过长。

1.4 为什么要实施项目管理

汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。项目管理具有以下几个好处：

1.4.1 合理安排项目的进度

项目管理能够有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WB S、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。

1.4.2 加强项目风险管控

项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。

1.4.3 有效控制项目范围，增强项目的可控性

在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施，可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。

1.4.4 可以有效地进行项目的知识积累

传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就戛然而止，缺少对于项目的实施总结，技术积累。目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。

2、基于MCU的项目管理的关键技术

2.1 项目管理要素的识别

项目管理主要对产品开发项目的5个变量进行控制，这5个变量分别是：时间、成本、质量、范围和风险。现代项目管理将一个项目从开始到结束所经历的阶段定义为项目的生命周期．项目管理过程一般分为5个具体的工作过程，即项目启动过程、项目计划过程、项目实施过程、项目控制过程和项目结尾过程。

2.2 项目管理的工具

项目管理的工具有很多，比较为大家所知工作分解结构(WBS)、甘特图、关键路径法，本文以WBS为例进行重点介绍。利用工作分解结构(WBS)树形图，将一个具体产品的开发作为一个项目，其下属各阶段即作为子任务，各子任务再分解成若干个相对独立的工作单元，即活动，它是整棵项目任务结构树的叶子节点。每步分解的依据是，每个子级活动能够描述其父级活动的一项完整的功能单元，从而完成活动界定，以便更有效地组织项目。所以，产品开发过程的WBS可以描述为一个产品开发过程中所包含的功能活动，是面向功能的分解。

2.3 项目计划的制定

任何项目管理都是从制定计划开始的，项目计划是有效协调项目工作，推动项目工作顺利进行的最重要的工具之一。在项目计划中最重要的就是项目目标计划。项目计划的第一步是就是要明确项目目标，实施项目的预期结果。项目目标必须遵循SMART原则，即Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time Bound，意思是具体、可测、可实现、全员相关、有期限。项目计划的制定可采用5W2H进行,一个完善的可执行的项目计划应当具有以下特点：

2.3.1 项目计划的全面性

项目计划并不是在产品开发设计前做一个工作计划，它应该包括从产品概念提出到产品进入市场后的全过程。在每一个阶段，都应有1-2个以上的计划段，因此项目计划全面性指的第一个内涵是产品全过程的分阶段计划。全面性的第二个内涵是指产品开发过程并不只是开发部的事。全面性的第三个内涵指的是不仅在需要整体的开发计划，而且在总体计划下还要制定更加具体的二级、三级计划。

2.3.2 项目计划的完整性

产品的研发计划是否符合整个产品线的规划和产品的版本规划；是否包括产品全流程的计划；计划阶段、开发与验证阶段是否有相应的组织保障；是否提出明确的资源需求并且资源得到保证；是否进行物流计划的风险分析；是否包括研发计划的过程监控；

2.3.3 计划的层次性

按照“总体规划、分段细化”的原则分阶段制定计划，各层次之间的逻辑关系清晰明确；每一项具体的活动是否分解到个人。

2.3.4 计划的合理性

计划要包含全部开发的模块，制定分级分层的计划，每个活动是否有启动和结束的标志。产品的研发进度要符合市场的需求，资源需求要合理并且可以得到保障，同时要对关键物料的到货期是否影响整个产品的研发计划进行识别。

2.4 项目经理角色定位及职责

项目经理：即项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的达成。在承担责任方面，项目经理是一个促成者，他决定需要做什么，什么时候必须完成以及如何获得项目所需的资源，而具体如何去做则由有关的技术专家决定。在解决问题方面，项目经理必须运用系统性的方法，首先对系统问题的整体加以认识，在此基础上再对系统的组成部分加以理解，从整体的角度去看问题。

3、基于MCU的项目管理在重卡研发中的应用

重卡研发过程具有目标明确，客户特性需求多，区域特点明显，市场时效性强等特点。这需要重卡研发人员在确保时间、经费和性能指标的条件下，尽可能高效地完成研发任务。而基于MCU的项目管理能有效满足重卡研发项目的需要。

3.1 项目管理的实施

根据企业的实际需求，我们在MCU基础上建立产品数据BOM体系，以产品为导向利用全生命周期信息化系统，对产品技术数据的产生过程和数据管理进行集成管理，增加开发资源的共享。

3.1.1 应用同步工程建立并行的开发流程

同步工程解决了顺序工程存在2项重大缺陷，加强了各部门之间的交流，市场需求、产品设计制造、质量控制和销售等不再作为相互独立的过程，而是作为一个系统的有机组成部分，项目组是项目运行的组织模式，由项目经理负责。项目目标将上述各过程联系在一起，各相关职能为了共同的目标以平行、交互、协同的方式解决产品开发过程中的复杂问题，及时交换和反馈信息，根据项目需要迅速作出决策，有效提高工作效率和质量。

3.1.2 组建项目经理全面负责的项目团队

健全项目组织结构，充分授权，新品开发项目正式立项后，企业应从现有的组织机构中选择相关专业人员组建项目团队。组建项目团队时应注意三项：第一、确定有一定技术素质和管理经验的人员为项目经理。第二、组建新品开发的项目管理小组。企业应选定有一定技术专长的产品设计、产品工艺、质量管理等有关人员组成项目管理小组。第三、确定新品开发项目管理的有关规定。

3.1.3 项目过程管理

项目过程控制是项目管理中最难的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、项目例会、计划推进管控等。公司实施项目管理后，项目团队的项目规划、维护和进度得到有效监控。项目规划包括项目的任务分解、任务依赖关系、关键路径、项目里程碑以及起止时间的定义。团队成员要能够实时了解目前项目的进度，通常采取每周例会的形式进行推进。项目管理人员协助项目经理对项目整体的运行情况进行管控，以便对于出现的问题进行及时的处理，确保项目过程可控。

3.1.4 项目档案PLM信息化管理

项目档案要有统一的信息管理平台，PLM系统是汽车产品研发的最佳选择，PLM从企业的战略管理角度出发，为企业提供了跨越整个产品研发过程协同管理能力、为高层战略决策服务的技术支持平台；可优化企业的产品研发业务，降低产品的综合成本，提高产品质量，缩短新产品投入和产出时间，大大提高了研发团队的协同工作效率。

3.1.5 项目管理的培训

项目管理不能只停留在部分人的意识中，首先要对项目负责人和管理骨干进行重点培训，作为公司各重大项目的组织者和实施者，项目负责人和管理骨干应掌握必要的理论知识与工具，如项目管理流程、项目管理工具及项目管理软件并将项目管理的理论与工作实践结合起来。

3.2 项目管理的实施效果

基于MCU的项目管理更加注重客户需求和经营效果，使整个产品开发过程有效可控，高质量、高效率的产品开发为市场销售提供坚实的后盾和强大的竞争力。以2013年为例，2013年重卡国内全年销售2.93万辆，同比增长43%，市场占有率4.3%，牢牢占据行业第六的位次，实现销售收入47亿元。成绩的取得离不开产品技术部产品开发MCU经营团队的有力支持。

3.2.1 规范的重卡产品研发流程

根据基于MCU的项目管理理念和江淮NAM流程,结合重卡产品开发实际,分解重卡新产品的研发过程,建立规范的、并行的产品开发流程，由项目经理统筹管控的从产品立项到市场跟踪的并行模式。

图2

在产品研发项目立项之前进行订单式确认，在项目确定后需要确定整个项目的人员组成，分别包含订单、工艺等产品研发各环节人员，下发项目研发计划，确定各部门参与的具体人员和各部门在项目上的工作节点。各部门将以项目开发计划作为工作的指导性文件，由项目经理对工作完成情况进行监督和评价。这其中应用同步工程，将专用件要货纳入研发过程并行推进，以手工订单的形式进行风险管控，有效缩短了产品开发周期。2013年，重卡变型变动产品开发周期同比平均缩短10天以上。同时，PLM信息数据库的应用管理为共享项目资源，提高了各环节协同办公效率，也为项目档案的管理提供完善的平台支持，形成有效的知识积累。

3.2.2 产品开发快速响应市场

依托更加灵活的项目管理模式，针对市场紧急产品开发需求，建立“区域产品开发高速通道”， 以“区域产品开发协议”的形式明确双方责任、使用环境和产品开发周期等信息，使产品开发能持续有效的支持市场销售，形成市场需求和产品开发的良性循环。以2012年开发新产品为例，对2012年销量贡献率为37.84%， 2013年销量贡献率达52.7%.

3.2.3 产品研发质量不断提升

基于MCU的项目管理更加强调项目过程管控机制，倡导高品质开发，以有限的资源开发更有效的产品。产品开发项目组采取多方论证的形式，在产品开发设计及样车试制评审时，设计、营销、工艺等各环节全部参与，根据自己的专业领域对设计方案提出意见，加强对产品开发过程质量的管控。同时结合质量管理知识领域的问题失效分析，创新性的推出“设计防错卡”模式，大大控制了设计问题的出现，2013年，重卡新产品现场质量问题得到有效的管控，平均单台问题点数4.1个，同比下降20.8%。

4、本章小结

基于MCU的项目管理为并行开发提供了可能，规范的研发流程为快速、有效的重卡产品开发提供了保障，项目资源信息化为项目管理提供了开发信息共享的平台，提高了协同办公效率。MCU特有的成果激励机制，调动了员工积极性和创造力。“项目经理招聘制” 的实施，在项目组内形成了良性竞争氛围，充分发挥项目经理积极性，项目经理对于整个项目的统筹管控保证了项目的高质量完成。

[1] [美]詹姆斯.刘易斯:项目经理案头手册,机械工业出版社,2001.

[2] 白思俊主编:现代项目管理.上中下册,机械工业出版社,2002.

[3] [美]斯坦利.波特尼著:如何做好项目管理,企业管理出版社,2001.

[4] 戚安邦主编:项目管理学,南开大学出版社,2003.

The application of project management in MCU based on the development of heavy truck

Feng Aqiang
(Anhui Jianghuai Automobile Group Co., Ltd., Anhui Hefei 230601 )

A To solve the prevalent project management problems of new product development,according to the development JAC MCU management model, based MCU, facing heavy truck new product development project management solutions at all stages of the development process to achieve a full range of management and control.

Management model; Heavy truck; Project management

U468.3

A

A1671-7988(2017)01-78-04

10.16638/j.cnki.1671-7988.2017.01.029

冯阿强，就职于安徽江淮汽车集团股份有限公司。