考核结果多维度应用，减少轮流坐庄现象

田松　陈立东

【摘 要】在构建全球能源互联网的时代背景下，天津市某公司深入贯彻实施全员绩效管理，建立多维度激励机制。公司改进绩效考核评价方式，提升绩效管理体系科学性与规范性；明确绩效考核实施流程，提升绩效管理的公平性与公正性；深化考核结果多维度、多层次应用，提升绩效体系的激励性；塑造激励导向的绩效文化，提升全员绩效管理满意度。通过开展绩效满意度调研、改进绩效评价方式，开展绩效管理培训，制定绩效管理监督及审核流程，塑造绩效文化等改善活动，有效减少绩效管理中诸如“轮流坐庄”等不尽合理的现象，有力提升发公司的绩效管理水平，充分发挥绩效管理对业绩目标实现及员工素质提升的促进作用。

【关键词】绩效考核 多维度应用 轮流坐庄

1 管理目标描述

1.1 理念或策略

在公司全员绩效管理工作取得阶段性成果的基础上，以建立多维度激励机制建设为目标，以“夯实绩效管理制度基础—规范绩效评价实施流程—开展多维度激励机制建设—营造积极绩效文化氛围”为主线全力推进全员绩效管理体系完善工作，在提升绩效管理体系的科学性与公正性的基础上，构建公司对员工差异化、多维度激励机制，以促进现有绩效管理中不合理现象的改善。

（1）夯实绩效管理制度基础，完善科学的绩效考核评价方式。建立科学的绩效评价方式，是保证绩效结果的公平合理性的基础：一是完善绩效指标体系，实现企业战略目标任务向各部门、班组的分解和落实。二是分解设定合理的个人绩效指标，指标应符合工作实际，注重以结果为导向，并尽可能地细化和量化。三是明确考核指标的标准和结果， 考核目标要详细具体、且实可行并富有挑战性，评价标准应明确并附有具体的指标说明。

（2）规范绩效评价实施流程，保证绩效评价过程与结果客观有效。有效降低绩效评价过程中的主观因素，是保证绩效结果客观实际性的前提，人力资源部加强对绩效经理人在绩效评价执行过程的监督与控制，加强对绩效经理人履职情况的考核管理。

（3）构建多维度激励机制，建立导向明确的绩效结果应用方式。建立的多维度激励机制，实现绩效结果在各渠道的应用，是全员绩效管理体系实施的最重要目标。改变以往较为单一的激励模式，实施物质与精神激励、正向激励与负向激励、短期激励与中长期激励相结合的多维度的激励机制，针对不同层级的员工，以及员工在不同成长阶段的差异化需求，将薪酬福利、人才储备、成长发展、目标成就、尊重信任、沟通参与、荣誉认可等激励方式有机结合、综合运用，发挥组合激励手段的效果。

（4）营造积极绩效文化氛围，提升全员对绩效管理与激励的认同。树立科学绩效管理理念，塑造积级的绩效文化氛围，引导建立竞争性、自我激励与共同成长的组织环境。实现激励机制与企业发展战略、企业文化的对接，用优秀的企业文化来激励员工，推动外在的物质激励逐步内化为内在的自我激励，推动员工自我成长需要。

1.2 范围和目标

1.2.1 范围

2015年，公司全员绩效管理体系已全面落实。2016年主要进行多维度激励机制建立、绩效结果深化应用和绩效管理运行方式完善，深入实施与提升工作。

1.2.2 目标

（1）完善科学化的绩效考核方式，为多维度激励体系构建奠定基础。

（2）明确绩效管理程序，培养绩效评价执行者掌握正确的理念及方法，提升绩效评价过程的客观性与合理性。

（3）实现绩效结果在人力资源各领域的应用，促进全员绩效管理的实际落地。

（4）提升全员对绩效管理的科学性、公平性、激励性等方面的满意度。

（5）在多维度激励体系建设和绩效结果深化应用基础上，总结提炼绩效管理与员工激励方法论，形成可推广实施经验，为扩大试点与体系推广奠定基础。

1.3 专业管理的指标体系及目标值（表1）

2 主要管理做法

2.1 开展绩效管理满意度调研，聚焦轮流坐庄问题

公司人力资源部组织各部门开展绩效管理满意度调研，调研以人员访谈及调查问卷等形式开展。此次调研以专业部室为重点，人员涵盖部门主任、管理类员工、技术类员工、班组长及一线员工。调研样本量丰富，200多人参与此次调研，参与调研人员占人员总数的20%；调研范围覆盖调控中心、运检公司、营销部等核心专业科室及班组，以及发展策划部、人力资源部等管理部门及科室；调研问题聚焦于绩效管理实施情况及其对业绩与成长的影响程度。

2.2 完善绩效考核评价方式，建立科学的衡量标准

2.2.1 绩效指标与标准适用性分析

（1）绩效考核评价方式的适用性分析。公司“轮流坐庄”的现象较为普遍，80%左右管理部门及科室以及近40%的班组的存在明显的“轮流坐庄”的倾向。

公司目前实行全员绩效管理体系，调研结果显示60%的员工认为使用目前的评价方式得出的绩效结果不能完全反映出员工的实际工作表现：管理类员工工作不易量化，相互之间差异性较大，评分方式与评价标准设定不够细化；部分班组一线员工工作积分项与积分定额标准设定不太符合工作实际，不易执行。

（2）选取绩效指标与评价标准改进试点。考虑强制分布法的理论假设及适用情况，在选取改进试点部门时选取样本量在10人以上，工作性质类似或有可比性，管理基础较好，员工对绩效管理接受度较高的部门/班组作为试点部门进行深入研究。

2.2.2 绩效指标与评价标准的优化

从互动公平的角度分析，如果强制分布法依据的是客观标准而非主观标准，则绩效经理人在与被考核的互动中可以更容易做到对事不对人，而且客观标准可以拿到“桌面上”来讨论，以增强被考核者的互动公平感。

（1）进行工作分析，明确岗位工作职责。组织试点部门开展工作分析，研究和分析每个岗位被考评者的工作内容、工作职责以及完成这些工作需要具备的条件，作为建立对绩效目标完成情况的判断依据，并有助于区分工作量、工作难度及所需完成该任务工作条件及所需的能力。

（2）梳理工作项目，优化评价方式与标准。在国网人资部全员绩效管理的框架下，重新梳理细化试点部门每个岗位的绩效指标及评价标准。改善管理类员工评分方式及指标构成，公布部门内每个人承担责任的比重，建立绩效指标与部门目标的关联性，让每个人的绩效指标和部门专业指标挂钩，并进一步完善绩效指标的详细说明，明确具体的评判标准，根据部门同业对标指标的完成情况实施绩效结果评价。

对于班组一线员工，针对部分班组集体性工作的特点，考核重点从注重过程管理向注重结果导向进行转变，从重点考核员工完成的工作数量到兼顾员工工作成果及其所带来的影响。采取监督、抽查等形式监控工作结果，并将重点工作结果指标纳入绩效管理。

（3）评估绩效指标与评价标准的科学性。公司绩效管理委员会组织人力资源部相关人员对绩效评价方式、指标体系与评价标准进行科学性、适用性的评估。

2.3 规范考核程序与执行标准，提升评价的公正性

2.3.1 建立公正的考核程序，加大制度宣传力度

明确考核执行的程序，加强制度宣传，公开绩效考核结果与应用方式，使员工享有充分的知情权，通过公开、公平、公正的绩效考核程序，促进绩效经理人尽职履责。

2.3.2 提升绩效经理人素质，发挥其主体作用

（1）加强绩效管理理念与方法培训。组织绩效经理人参与各项培训，提高绩效管理提技能，降低绩效经理人绩效评价决策的难度。在绩效结果公示中加入绩效等级情况，极大的提高了员工尤其是各级绩效经理人对绩效管理工作的重视程度，促使其客观公正对员工进行评价。

（2）开展绩效经理人履职成效评估。建立绩效经理人履职成效后评估机制，选取员工调研分析绩效经理人其履职成效，从绩效管理过程与绩效管理结果两方面进行评估。

2.3.3 加大人资部审核力度，发挥其监督作用

加强公司人资部门对绩效考核经理人的审核监督，加大绩效考核执行过程的监督力度，行使绩效考核结果的审核权限，为保障绩效评价结果的合理性，将绩效管理科学性与有效性纳入到对绩效经理人的绩效考核指标之中，由人资部进行评价。

2.4 制定绩效管理实施措施，减少轮流坐庄现象

轮流坐庄本质是变相的平均主义，公司针对整体轮、局部轮、限定轮等不同的轮流坐庄方式，从反轮流坐庄角度出发，对现有全员绩效管理体系进行补充完善。

2.4.1 改变强制分布等级结构

公司以人才选拔与激励为导向，改变了强制分布等级的比例：绩效等级为A级的人员占10%、绩效等级为B级的人员占20%、绩效等级为C级的人员占65%、绩效等级为D级的人员占5%。不强制要求必须有D级。

2.4.2 调整员工薪酬计算方式

公司为减少轮流坐庄的现象，避免平均主义，调整了员工薪酬计算方式，包括员工绩效薪酬、员工薪金基数等。

（1）绩效薪酬兑现方式与部门等级挂钩。改变了以绩效薪酬只与本人的绩效等级挂钩的兑现方式，考核期绩效薪酬不仅与本人绩效等级相关，还与部门绩效等级相关。

（2）本年绩效等级与下年薪金基数挂钩。建立年度绩效等级与下年度薪金基数的关联，年度绩效等级为A级的员工下一年度薪金基数在本年度基础上增加10%，年度绩效等级为B级的员工下一年度薪金基数在本年度基础上增加3-5%，年度绩效等级为C级的员工下一年度薪金基数不调整。

2.4.3 绩效经理人薪酬与评价结果挂钩

公司为减少轮流坐庄的现象设定了轮流坐庄的判定标准，明确了绩效经理人薪酬计算方式，包括绩效薪酬以及薪金基数等级等。

（1）人资部设定轮流坐庄的判定标准。设定相关条件，明确轮流坐庄的判定标准，对员工考核结果合理性进行分析，可通过调研问卷，员工绩效反馈及申诉等方式了解绩效考核评价过程中是否存在轮流坐庄现象。

（2）评价结果与绩效经理人薪酬挂钩。如若人力资源部发现绩效经理人使用整体轮流坐庄的形式进行绩效评价，则降低考核期其所在部门/班级的绩效等级，进而影响当期绩效经理人与该部门/班组整体绩效薪酬水平，情况严重者可下调绩效经理人薪酬等级。

2.5 构建多维度激励机制，促进绩效结果实际应用

2.5.1 建立多维度、多层次、组合式激励方式

报酬主要分为两类： 一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等；二是内在报酬，如感到自身对社会的贡献，对自我存在意义及能力的肯定等。将“努力—业绩—报酬—满足”的过程贯彻到员工激励中。改变以往较为单一的激励模式，实施物质与精神激励、正向激励与负向激励、短期激励与中长期激励相结合的多维度的激励机制，加大绩效评价结果的兑现力度。

2.5.2 差异化群体设计，提升激励方式的针对性

对组织来说，采用针对性的激励方式有助于提升激励效果。通过分类，把有共同需求的员工划分为同一个群体，针对不同群体实施相应的激励体系，针对不同层级的员工，以及员工在不同成长阶段的差异化需求，建立多层次、多维度的激励体系。充分发挥组合激励手段的效果，以满足不同类别员工的需求。

2.5.3 设定激励方式限定条件，减少轮流坐庄的现象

各种研究表明，员工所以能够接受轮流坐庄的现象，主要原因是绩效结果并没有实际应用。岗位晋升、各类评优评先活动和各级人才选拔与绩效结果采取刚性挂钩的形式，实行一票否决制，若上一年度或季度/月度绩效等级为C，则一律不得晋升或参选，在同等条件下，优先选择绩效等级为A的员工。班组一线员工月度绩效等级为C超过3次，管理机关员工季度绩效等级为C超过1次，年度绩效评价时不允许评A。班组一线员工月度绩效等级为A的次数不得小于6次，管理机关员工季度绩效等级为A的次数不得小于2次。

2.5.4 采用差异化激励方式，促进业绩提升与员工成长

针对高绩效员工，可以通过安排富有挑战性的职位和制定辅导计划锻炼他们的多种能力，促进他们的全面成长。对于绩效中等的员工，则可以帮助他们进行自我分析，然后选择合适的培训项目开发自身优势， 以改进自身的不足并发展新的能力。对于绩效等级最低的员工，则应当与员工达成共识，确定员工应当在既定的时间范围内需改进的具体技能、行为和结果，并且在员工进步的过程中对他们提供充分的培训以及时的反馈，通过多种方式督促和引导这些员工尽快提升自己的素质能力与业绩水平。

2.6 绩效管理的保障手段

2.6.1 绩效管理组织

建立“绩效管理委员会—人力资源部—各级绩效经理人”三级绩效管理组织，明确各级绩效组织的职责与权限，人力资源部负责绩效管理组织实施及监督工作，各级绩效经理人是绩效管理直接实施者。

2.6.2 绩效管理文化

组织绩效管理相关培训、讲座，制作绩效文化相关展板，通过各种形式的活动，塑造积级的绩效文化氛围，引导建立竞争性、自我激励与共同成长的组织环境。

3 评估与改进

3.1 评估方法

公司对管理机关及班组绩效考核结果多维度应用及激励效果进行过程管控和评估。主要采取以下方法：

3.1.1 数据对比统计法

通过多维度激励体系深化应用前后绩效指标情况进行数据统计对比分析，科学评估实施绩效考核结果多维度应用的效果。

3.1.2 职工满意度调查

每个单位抽取6-8个职能部门或科室、6-8个一线班组，进行绩效满意度调查，了解员工对绩效理念各方面的满意程度。

3.1.3 信息系统数据检查与分析监控

通过绩效管理信息系统抓取各部门绩效管理过程数据，对绩效指标设定、绩效考核结果等进行分析与评价，确保执行无偏差。

3.2 实施效果综述

3.2.1 有效改进绩效管理方式，增进了绩效体系科学性

试点部门就绩效管理方式进行了进一步的细化与完善工作，通过与部门同业对标指标挂钩，有效增加了管理类员工绩效指标的刚性。

3.2.2 规范绩效管理评价过程，提升了绩效管理满意度

明确绩效考核评价流程，并通过各种形式进行制度宣传，让员工充分了解程序的执行过程。充分发挥人资部门对绩效评价的监督审核作用，提升被评价者对绩效管理评价过程公平、公正、公开的感知程度，提升被评价者绩效管理满意度。

3.2.3 推进绩效结果实际应用，减少了轮流坐庄的现象

公司通过改善了强制分布的比例、建立多维度的激励机制、绩效结果的实际应用及各种激励方式的开展、公布各种形式激励机制的限定条件等各项措施，轮流坐庄的现象在试点部门/班组比上一年度减少了39%。

3.2.4 总结提升实施过程经验，在公司范围内推广

从试点部门的实施效果来看，推进考核结果多维度应用，改善了绩效经理人的履职成效，提升了员工绩效管理满意度，下一步应总结完善绩效管理方式实施过程中积累的经验，在公司范围内进行全面推广，并为天津市电力公司减少轮流坐庄问题提供方案思路与可借鉴的经验。

3.3 存在的问题

鉴于中国传统文化的影响、国有企业管理思想惯性以及绩效文化的宣传时间、范围与力度不够，员工对绩效管理的认识度有待进一步提升，部门和绩效经理人绩效管理实施主体作用仍有待进一步发挥，人资部对绩效管理工作监督作用有待进一步提高。

从目前考核结果多维度应用看，绩效结果的多维度应用难以一步到位，只能有所侧重，以点带面，逐步推开。绩效考核结果与薪酬兑现、岗级调整、专业人才选拔以外的其他专业的对接机制有待进一步深入研究，绩效考核结果应用的范围和深度有待进一步拓展，以更好的发挥绩效管理支撑保障作用。

3.4 今后的改进方向或对策

以拓展多种激励方式，加大激励力度为重点，以绩效结果深化应用为手段，以绩效管理方式持续改进为保障，促进多维度激励机制建设：

（1）塑造积极的绩效文化氛围是需要人资部及各部门长期不懈的努力。通过各种媒体采取多种形式广泛宣传和培训绩效管理的理念、工具和方法，进一步提高各级绩效经理人的绩效管理主体意识以及员工对绩效管理方式的认同度。

（2）进一步拓展考核结果应用范围，提高刚性，以绩效结果应用促绩效水平提升，促进绩效管理自身工作的发展和完善，以发挥绩效管理的激励约束作用。

（3）绩效结果多维度应用需进一步落实到公司各部门、班组及岗位。

（4）推动各绩效体系与激励机制协同运转、持续优化，提升公司绩效管理水平。

4 推广应用可行性分析

公司各部门投入大量精力调研、研究、总结考核结果多维度应用机制，将轮流坐庄的现象比上年度减少近40%，大幅提升了员工绩效管理满意度，提高了激励效果。在实施过程中应从优化绩效评价方式，规范考核实施过程，注重对绩效经理人履职情况管控，确保绩效考核结果公平、公正、合理，尽可能降低主观因素对绩效考核的影响。