价值链重塑 价值红利显现 渠道渐无边界

朱东梅

在2010年之后，随着电商的发展，我们习惯于将渠道分为线上和线下，而且，线上和线下也是界限分明。2013年，有上千家线下实体卖场同时又在努力开拓线上业务的苏宁易购首先提出双线融合这一概念。这表明，传统零售在接受了电子商务这一趋势之后，开始试图与线上商务过程进一步融合，共同发展的战略。

2015年以来，随着移动互联技术被大量应用到运营和管理环节中，家电销售渠道在多元化的基础上，不同渠道间的营销界限却越来越模糊，各渠道看似都在独立运营，但应用了移动互联技术之后，原本被固化在线上或者线下某个渠道才能实现的销售，却变得被无限扩展，可想象的空间也越来越大，O2O融合较为深度，使得营销无处不在，无处不营销成为现实。

渠道無边界

线上线下从竞争到竞合再到无边界，未来的营销将是全渠道模式，O2O只不过是一个从传统零售到电商再到全渠道营销的过渡阶段。

先看传统零售。我们的传统零售发展比较缓慢，管理等方面比较落后，这个是行业事实。因此，电子商务最先冲击的就是百货和超市。而建材广场之所以受到电商的影响不是那么明显，主要是其个性化的东西比较多。

数字化升级后的门店对消费者的辐射半径大大提升，对店面的面积和体验需求加强了，但店面数量密度会大幅缩减。交通与停车便捷性好，距离稍远客户能接受，商家租金成本低，价格也更有竞争力。

再看电子商务。目前，电子商务的红利已经从流量的红利转为价值的红利。在流量红利期，消费者在网上购物的需求主要集中在实惠、便捷。因此，在这个阶段，流量、爆款、特价成了电子商务的致胜法器。在这一阶段的众多淘品牌，就是依托大平台的运营规则诞生的。但随着流量成本的提高，刷单难度的增大，电子商务的流量红利消失，盈利成了大问题。这时候，电商公司非常想走向线下，做非标准品的营销，提高毛利。但是因为网络无法更好地诠释服务、体验、设计、解决方案等，也无法整合全国范围的物流仓储和服务等，成为电商公司向线下发展的障碍。目前，天猫和京东的客户流失量非常大，而他们流失的往往就是高端客户，是那些非常在乎服务和价值的客户。

在价值红利期，个性化、服务和体验成为消费者购物的核心诉求，上门服务、体验、设计、解决方案，这些非标准品的营销手段成了电商价值红利期的必备。虽然传统店面有很多本地的物流仓储等重资产，当专业度高的垂直类网站将这些传统领域的重资产内容整合之后，不贪图大而全，在专业领域内做到极致，才能够满足本地追求价值消费者的需求，收获电商的价值红利。同理，在互联网的2.0时代，与天猫和京东功能大而全不同的垂直类网站正在逐渐放大其专业功能，异军突起，并分流了天猫和京东的流量。例如小红书、每日优鲜等垂直平台。

因此，如果用流量红利的方式运作价值红利的事情，就会遇到瓶颈。例如，今年红星美凯龙和居然之家都在做团购的营销。但是做了一年之后发现，商家因为无法盈利都不跟了。这就是因为，红星美凯龙和居然之家的目标消费者属于中高端、追求价值的客户。而团购的目标消费群是中低端、追求性价比的客户。红星美凯龙和居然之家的做法说明，线下的零售商家都在希望转型，但是却找不到好的办法。同样，那些大而全的平台在收购了垂直类网站之后，发展的都并不理想。例如，苏宁易购收购的红孩子之后，红孩子的竞争力降低了。

目前很多商家都提出转型的诉求。但是怎么转却成了难题。某互联网公司在为传统零售店面做转型辅导的时候发现，很多传统商户组织活动都是非常好的，但是让他们拿出一个方案却没有。很多骨干都是靠着经验和人脉与客户合作，也就是说，将营销系统化是传统商家的短板。可以说，传统商家转型的瓶颈主要是意识和理念，要从运营思维转到用户思维。互联网营销手段作为一种工具，加上用户思维，可以知道消费者到底需要什么产品，什么服务。很多商家目前转型缺乏一个方向，需求品牌商做一个有一定高度的引导。品牌商可以拿出一个标准方案或者模板，能够为合作的商家做转型升级的辅导，引导全国各地的商家能够迅速与互联网结合，实现转型升级。

当然，家电产品作为标准化程度和品牌集中度都非常高的品类，在线上有两个发展路径，一是常规产品靠天猫和京东保证一定的销售量；二是依附于如家装建材等品类之上，实现在垂直类平台上的发展。

推广无边界

由移动互联带动的自媒体和社交媒体正在日新月异，成为推动渠道去边界化的幕后推手。自媒体和社交媒体组成的信息闭环正在与线上线下融合后的销售闭环联合，让营销边界更加模糊化。例如，一个专业的文案被制作完成之后，在微信、头条等自媒体上发布，被消费者阅读。其中夹带的商业信息可以通过链接将消费者引流到相关有销售功能的网站。同样，百度搜索和老客户推荐，也是门店实现营销推广信息流闭环的组成部分。老客户的体验好了，可以将向需求的朋友转发微信服务号，形成了推广的闭环，不但可以带来很多的流量，而且这部分客户的成交率是非常高的。

这期间，自媒体从制作到传播是一个信息的闭环。自媒体和社交媒体的作用仍旧在传播功能上，试图将传播与销售产品的作用模糊化或者相互融合，都没有取得成功。以微信为例。当微信有了几个亿的注册用户之后，腾讯就试图将微信转化为一个可以销售产品的平台，并针对后台端口做了大量研发，如为商户开发部分销售的功能。但是，经过近两年的发展，微信搭载销售职能并没有被网民认可，就连那些利用微信朋友圈做微商的人也大多被朋友拉黑，腾讯的这一尝试以完败告终。因为，微信真正的价值在于后台能够根据大数据，细分出不同的客户类型，与商业无缝对接。

在传统模式中，读者是通过去搜索来获取内容。因此，媒体自己不但要制作内容，还要主动去投广告获得更多的读者，让自己形成一个平台。新媒体让传播的门槛降低的同时，在强大的技术背景下，已经做到了千人前面。内容从搜索变成了推送，你看到的内容都是你需要的。只要内容足够好，新媒体平台就将你的内容直接推送给相关的读者。因此，内容制作者自己可以只负责做好内容，媒体平台负责传播工作。好的内容还可以与商业结合，将读者转到自己的平台，转化为客户，转化为效益。

渠道无边界与垂直类平台

在消费升级之后，垂直类网站的专业性和服务价值是无可替代的。因为淘宝和京东不可能垄断所有的市场，这就为垂直类网站提供了生存和发展的机会。例如，土巴兔和贝贝网，就是抓住了特定人群的消费需求，提供了适合这类人群需要的产品和服务，并在专业度上做到极致，获得相应的市场份额。

但是，类似土巴兔、齐家网的模式也只是互联网家装O2O模式的过度阶段而已，他们都只是抓住了消费端，做的只是信息的倒卖，并没有充分地整合产业链B端的下游装修公司这部分。即利用推广吸引消费者，再将这些网络订单以批发的方式卖给家装公司而已。而家装公司在拿到这些低价的订单之后，施工的质量并不高，土巴兔并不能深入到后期服务过程的监管，因此，这类订单的售后问题频发。消费者的投诉主要集中在使用期出现了问题没人管。因此，如果土巴兔能够整合下游的装修公司和主材的供应商，对装修过程中的各个环节做监管，有效地提高施工和服务的质量，才能赢得中高端客户的心。正是因为这类网站只能抓住消费端，不能深入整合产业链下游的B端客户，很容易被抄袭或模仿，因此其风险也是非常大的。对于这类家装垂直类的网站，深度整合下游的家装公司，实现合作和资源互补，才是其核心的竞争力所在，才能成为家装行业真正的颠覆者。同样，国美和苏宁因为体系过于庞大，也很难在垂直类领域内有大的作为。红星美凯龙投入巨资的转型也是前途未卜。红星美凯龙原本的房东类经营模式，想一下子向细节类运营做转型，难度是非常大的。

当然，越是专业性的垂直类网站，对专业度的要求就越高。在一个专业的垂直类平台上，媒体、供应商、服务商各司其职，持续、创造性地为这个平台提供专业的内容。例如，厨卫类平台内容制作的人员，细分到每一类产品都有专业的研究，净水、烟灶、热水系统等，都要细分，做好聚焦。当无数个聚焦点集合到一个平台上之后，打造出了这个平台的专业度和纵深度，这就是价值红利。

渠道运营的无边界使得渠道管理的局限性也被打破，形成管理渐无边界。原本，每个公司的管理都是通过管理系统体现在后台。当销售人员远离系统之外，管理成了空白。而管理系统是通过PC端实现的。移动互联之后，管理软件从PC端到手机端被全面打通，销售人员时时处处都可以通过移动端成为被管理和监控的环节。

专业营销人士认为，营销的跨界与渐无边界都是相对的。对于标准产品来说，天猫、京东以及国美和苏宁的渠道壁垒还是非常高的，而非标品才是渠道无边界的最佳阵地。未来的专业渠道的营销工作将逐渐消失，形成去中心化的模式。无论是个人消费者，还是工程项目，還是礼品团购等等，各种需求被捕捉之后都会得到满足，这就是渠道无边界的最高境界。