海外工程项目风险管控体系信息化建设探索

朱 晨

中国电力建设集团有限公司（100048）

海外工程项目风险管控体系信息化建设探索

朱 晨

中国电力建设集团有限公司（100048）

随着中国电建海外市场的不断开拓，国际工程面临的风险亟需一套项目风险管控体系信息化平台。文章探讨了海外工程项目风险管控体系信息化建设的内涵，详细介绍了主要做法，通过该风险管控平台，中国电建海外工程重大风险事项得到有效控制，为中国工程企业“走出去”提供经验和教训参考。

海外工程；风险控制；信息化建设；走出去

中国电建是主营业务为建筑工程 （含勘测、规划、设计和工程承包），电力、水利（水务）及其他资源开发与经营，房地产开发与经营，相关装备制造与租赁的国有大型央企。其电力建设（规划、设计、施工等）能力和业绩位居全球行业第一,2017《财富》世界500强排名190位。中国电建的战略定位是服务“一带一路”战略的龙头企业，全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者，全球基础设施互联互通的骨干力量，为海内外客户提供全产业链集成、整体解决方案服务的工程建设投资发展商。

随着中国电建海外市场的不断开拓，其国际工程面临的风险比国内工程也更为突出:一方面，因为国际风云变幻，会从政治、经济、社会治安等方面直接影响项目的实施与成功[1]；另一方面，项目所在地地质条件的变化，自然灾害的发生，都会对国际工程项目能否顺利实施产生“蝴蝶效应”，甚至影响项目的成败[2]。针对海外工程项目实施周期长、独特性强、复杂性高、风险大等情况，亟需一套项目风险管控体系信息化平台，对市场风险、决策风险、管理风险和技术风险进行识别和应对,特别是针对重大施工承包项目、新商业模式项目、固定资产投资项目、海外经营和资产管理等重大风险事项建立预控机制、预警机制和应急预案，突出发挥审计、巡视和信息化的支撑作用，全方位保障经营安全、资产安全和发展安全[3]。

1 风险管控体系信息化建设的内涵

基于中国电建“走出去”的战略要求，以提升企业海外风险管控能力为目标，建立海外工程项目风险管控体系信息化支撑平台。借助移动应用等先进技术，固化中国电建下属多家具有海外业务子企业的最佳管理实践，针对海外工程项目的市场风险、分包风险、质量风险、环境安全风险等方面，建设一体化风险管控平台，实现海外工程项目风险的可视化管控，帮助中国电建实现海外工程项目风险的识别和管控。

2 风险管控体系信息化建设的主要做法

2.1 规划先行、高端切入，加强优质项目储备

“规划先行、高端切入”旨在突出产业链一体化的核心优势，通过为重点国别、行业、区域、流域提供系统规划和整体解决方案，有效识别资源，前瞻策划项目，创新商业模式规划先行，通过优秀的整体解决方案提高市场竞争力，实现业务的高端切入，发挥中国电建“懂水熟电”的行业优势和规划设计能力，发现市场机遇、创造市场需求，实现从单个项目营销到区域战略营销的转型升级。基于可再生能源及电力规划分析业务需求，整合气象、水文、国土、地质、环保等相关政府部门数据，有效带动全产业链均衡协调发展，降低海外市场风险。

全球电力与可再生能源数据库及规划平台作为中国电建高端切入、规划先行的信息化体现，简称“一库一平台”。可面向政府、客户、中国电建三个层级，提供满足政府全球可再生能源战略规划需求、满足中国电建国内外市场开拓与营销需求、满足规划设计企业开展具体规划选址需求。基于中国电建“一库”的思想，将集团涉及可再生能源、火电、电网规划等多个业务的数据统一集成，在一定条件下可纳入投资、施工、运维等阶段业务数据，形成横向业务数据资源集成、纵向业务环节数据资源贯通的局面，最终构建形成中国电建“电力与可再生能源数据库”。

在“一库”基础上，将大数据理念与技术和全球电力与可再生能源数据相结合，建设服务于政府、客户、中国电建，且覆盖全球电力与可再生能源及相关附属设施开发、规划、设计、咨询、运行、投资领域的电力与可再生能源信息公共服务平台——“电力与可再生能源规划平台”。有效整合中国电建全产业链资源，面对国内外市场开拓，集团内多家子企业可信息资源互通共享，形成“抱团出海”效应，最终为中国电建开展国际业务提供有力的信息化支撑。

2.2 集中招标采购，保障物资采购成本在控可控

对于工程项目而言，如何把控物资采购各个环节，实现采购的集约化、规模化和信息共享化，优化供应链结构，降本增效是每个企业必须要面临的问题。对于海外工程项目而言，业主对项目工期和采购货物的质量有着更苛刻的要求，单纯的国内采购已经无法满足物资采购需求，部分项目物资的属地化采购具有大幅缩短采购周期、规避进口国采购风险等优点，采购模式需要从单纯的境内采购转变为全球化的国际采购。

中国电建建成统一的集中采购与招投标平台，实现中国电建及下属子企业（含项目部）主要设备和物资的网上招标及采购管理，发挥集团规模化效应，缩短采购周期、节约采购成本、公开透明实时评价供应商诚信度，实现“阳光采购”的集团设备物资采购业务流程固化、过程永久追溯，形成强有力的可持续核心竞争力。

2.3 锁定优质合作伙伴，提高项目抗风险能力

中国电建建立合格分包商库，分包招投标必须从库中选择，包含注册申报、资质审核、年度评价、黑白名单管理等业务，采用“优先考虑优质分包商”的原则，为项目的顺利履约保驾护航；同时，总部定期对分包商的履约情况进行数据收集、分析、评价，保证系统信息的及时性、准确性。通过建立规范的准入机制，作为工程项目分包的唯一来源，实现阳光招标，锁定优质合作伙伴，实现降本增效，提高项目的抗风险性。

中国电建下属山东电建三公司连续五年举办了以“与您共同成长”为主题的国际电站EPC项目管理研讨会，每年邀请上百家国内设计院、设备厂商、金融机构、科研院校等单位参会，探讨研究对标国际标准、努力弥补差距，与合作伙伴一起成长，引领产业链各环节的中国企业提高产品和服务质量，与其携手合作、发展共赢，不断提升中国企业的核心竞争力，共同开拓国际市场，推动国际产能合作，服务好“一带一路”战略规划。

2.4 全链条物流监管，降低海外物资储运风险

随着海外工程规模越来越大，需不断提升设计、施工、采购的整体管控水平。而海外工程项目中的物流管理，上游衔接设计采购，下游衔接施工现场，起到承上启下的作用，是海外工程项目管理中至关重要的一环。其特点是管理环节多、管理难度大、延伸周期长、人力需求大，需要以全链条一体化的理念和高度开展物资管理工作。

中国电建下属山东电建三公司运用基于物联网的全链条物流管理监管技术，利用信息化手段建立从工厂到现场的“仓到仓”全链条一体化物资、物流、物管体系。通过手持终端设备和物联网技术，实现集装卸、运输、仓储等整个物流供应链信息的一体化管控，实现项目物资、物流、物管的高效、科学、规范管理，解决传统模式下无法实时、准确地进行物流跟踪和动态分析的问题，从而提升海外工程项目物资储运全过程的监管水平。以合同BOQ清单为基础，采用统一编码标准，包括设备KKS编码、部套编码、物资编码、箱件编码、工厂编号及图号编码等，并自动生成可供扫描的条形码。在各个运输环节，通过手持智能终端设备进行扫码，实现集装卸、运输、仓储等整个物流供应链信息共享。建立报关审核信息平台，完善物资海关编码库，适应新形势下海关无纸化报关要求，规避海外工程项目物资货量大、发船批次多、清关延误等风险，保证各项出口物资顺利通关。项目现场通过系统实时动态监管物资的发货、运输、集港、到货、验收等环节，合理安排项目进度计划，实现物资储运全过程闭环管理。2.5专家团队远程会诊，质量问题及时纠偏

工程质量是中国电建生存和发展的生命线。对于工程项目的质量管理，仅依靠现场人员的力量，往往存在对质量风险辨识的滞后性和对质量问题解决方案的局限性。质量风险在施工准备阶段、施工过程、验收阶段、竣工保修阶段中往往表现为:工程管理失误或不到位带来的质量风险、施工技术水平与认识不足产生的质量风险、材料物资不合格造成的质量风险、施工方法和工艺不正确造成的质量风险等。

为加强对质量风险的控制，中国电建下属贵州工程公司建立了海外项目现场质量管理模块，以计划为主线，依据业主合同和质量目标要求，梳理形成全链条的质量控制要素模板并将控制要素推送到质控人员。现场需对每一项控制要素的检验试验结果、操作要领和方法通过PC端和手持终端进行文字、拍照反馈，由专家团队对海外项目现场反馈的质量问题进行专家会诊。

对于现场出现的质量问题或不符合项，根据问题的性质、类型和严重程度，直接在现场照片上进行标注，启动不同的质量问题处理通道，必要时专家团还可通过国内的“视频作战指挥中心”进行海外视频连线，通过现场可移动视频终端，直达问题部位，专家远程遥控指挥操作，充分实现对专家资源的集约化利用，降低了现场质量风险。同时对相关责任人或合作方进行考核评价，最终对质量问题或不符合项进行闭环处理，问题处理经验进入平台知识库，形成PDCA循环。

3 实施效果

通过安全管理体系与互联网技术相结合的一体化风险管控平台的应用，中国电建在海外工程项目的采购、质量、环境、安全等风险方面，特别是针对重大施工承包项目、固定资产投资项目等重大风险的控制做了有益的探索：借助全球电力与可再生能源数据库及规划平台进行高端咨询服务30余次；全球化的集中采购与招投标平台实现与优质分包商的共同成长,合格供应商库超过2 000余家；借助专家团队远程会诊超过100余次，解决质量问题300余项。

作为服务“一带一路”战略的龙头企业，海外工程项目风险防范意识必须贯穿每个项目的全生命周期，中国电建通过海外工程项目信息化体系的建设，从市场阶段开始将海外工程项目风险及不确定性尽可能降到最低，既是自身海外市场拓展和风险管控的需求，也可为其他“走出去”的中国工程企业提供经验和教训参考。

[1]刘绍泉.海外工程承包项目的全过程风险管控[J].水利水电施工,2012(4):82-85.

[2]李松涛,高玉宝,位江波.海外电力工程项目的外汇风险与管控[J].财务与会计,2012(7):16-17.

[3]张泰宇.海外工程项目财务风险的管控[J].国际商务财会,2017(7):6-8.